Un'ipotesi strategica è una convinzione sul mercato, sul cliente o sull'organizzazione su cui si basa una scelta, senza che questa convinzione venga sistematicamente riverificata. Sapete se è ancora valida formulandola ad alta voce e confrontandola con ciò che accade ora, fuori e dentro l'organizzazione.
Ogni strategia poggia su alcune affermazioni che nessuno pronuncia più perché un tempo sono state date per certe. "I clienti scelgono da noi soprattutto in base al prezzo." "Il nostro maggiore concorrente è troppo lontano dal nostro segmento per rappresentare una minaccia." "Questa normativa non ci riguarda, perché non rientriamo nel gruppo target." Frasi di questo tipo non sono fatti, sono ipotesi che a un certo punto erano corrette e da allora non sono mai più state riconsiderate. Un'azienda di 150 dipendenti che tre anni fa ha scelto di crescere tramite un unico grande canale, lo ha fatto sulla base di un'ipotesi sulla stabilità di quel canale. Quell'ipotesi allora era valida. Se lo sia ancora, è un'altra questione.
Le ipotesi vengono raramente riviste esplicitamente, perché nessuno le riconosce come tali. Fanno parte del modo in cui si parla del mercato nelle riunioni, intrecciate al modo in cui vengono ripartiti i budget e fissati gli obiettivi. Un'azienda manifatturiera con 90 dipendenti può basare la propria gestione per anni sull'ipotesi che il prezzo delle materie prime sia un fattore marginale, finché un cambio di fornitore o uno shock dei prezzi non dimostra che quell'ipotesi non era più corretta già da tempo, senza che nessuno possa indicare il momento esatto in cui è cambiata. Normativa, tecnologia e comportamento della concorrenza si spostano gradualmente, e un'ipotesi che non viene verificata attivamente resta semplicemente lì, anche quando il mondo attorno ad essa è già andato avanti.
Si comincia scrivendo l'ipotesi come frase a sé stante, separata dalla strategia in cui è nascosta. Poi si mette questa frase accanto a ciò che accade dimostrabilmente all'esterno: segnali dal mercato, movimenti dei concorrenti, normative in arrivo. Questa è esattamente la distinzione tra un'immagine esterna e un'immagine interna, ed è il fulcro di come verifico se la nostra strategia è ancora valida. Un'ipotesi stabilita due anni fa sulla base di tre colloqui con clienti e un'analisi della concorrenza deve essere riverificata attraverso quelle stesse fonti, non a partire da un'impressione istintiva nella sala del consiglio. Chi non sa da dove cominciare con questa immagine esterna può approfondire cos'è uno scan degli orizzonti e come farlo da soli per vedere quali segnali vi rientrano e come raccoglierli autonomamente senza ricorrere a ricerche esterne.
Un'ipotesi che sulla carta sembra condivisa, a un esame più approfondito si rivela spesso essere cinque ipotesi diverse, una per ogni membro della direzione. Il direttore commerciale di un'azienda di servizi con 200 dipendenti può dare per scontato che il cliente scelga soprattutto in base alla relazione, mentre il direttore finanziario da mesi osserva segnali che indicano che il prezzo pesa più di prima. Entrambi gestiscono la propria attività sulla base della propria versione della stessa ipotesi, senza che questa differenza sia mai stata discussa apertamente. Questa dispersione tra i membri della direzione è di per sé un segnale: quanto maggiore è la dispersione, tanto più probabile è che l'ipotesi non regga più in modo univoco, o non abbia mai retto in modo univoco. Quando queste differenze diventano visibili, la questione smette presto di riguardare l'ipotesi in sé e diventa una questione di chi ha ragione, e questo si collega a la nostra direzione non è d'accordo sulle priorità, cosa fare ora.
Non esiste un intervallo fisso dopo il quale un'ipotesi deve automaticamente essere sostituita; ciò dipende dalla velocità con cui il mercato, la normativa e la concorrenza si muovono in quello specifico segmento. Un'ipotesi in un settore con normative lente e pochi nuovi entranti può reggere per anni, mentre un'ipotesi in un mercato che cambia rapidamente può risultare superata già entro un anno. Ciò che è certo è che le ipotesi hanno una data di scadenza che non coincide con la data dell'ultimo piano strategico. Il modo in cui valutare questo intervallo per la propria situazione è illustrato in ogni quanto bisogna ricalibrare una strategia.
Una prima indicazione si ottiene percorrendo le dieci domande del mini-test gratuito; questo fornisce un'indicazione del profilo di pressione della propria strategia senza che sia necessario un percorso approfondito. Chi, dopo questa indicazione, vuole andare oltre, può confrontare le ipotesi e la dispersione all'interno della direzione con l'immagine esterna nella prova di pressione strategica vera e propria. A un certo punto non ci si può fermare al semplice accertamento che un'ipotesi non regge più: ogni tema che ne consegue si traduce in compiti, ore e sistemi che qualcuno deve eseguire. Chi vuole sapere cosa comporta una decisione su un'ipotesi mutata per chi, nell'organizzazione, farà cosa, può rivolgersi alla werkscan su ftetoai.com.
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