Une hypothèse stratégique est une conviction sur le marché, le client ou l'organisation sur laquelle repose un choix, sans que cette conviction soit systématiquement remise à l'épreuve. Vous savez si elle tient encore en la formulant explicitement et en la comparant à ce qui se passe actuellement à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation.
Chaque stratégie repose sur quelques affirmations que plus personne n'exprime parce qu'elles ont été un jour considérées comme acquises. « Nos clients choisissent surtout en fonction du prix. » « Notre plus grand concurrent est trop éloigné de notre segment pour constituer une menace. » « Cette réglementation ne nous concerne pas, car nous ne faisons pas partie du public cible. » Ces phrases ne sont pas des faits, ce sont des hypothèses qui étaient exactes à un moment donné et qui n'ont jamais été réexaminées depuis. Une entreprise de 150 collaborateurs qui a choisi il y a trois ans de croître via un seul canal important, a fait ce choix sur la base d'une hypothèse concernant la stabilité de ce canal. Cette hypothèse était valable à l'époque. Reste à savoir si elle l'est toujours.
Les hypothèses sont rarement révisées explicitement, car personne ne les reconnaît comme telles. Elles font partie de la façon dont on parle du marché en réunion, imbriquées dans la manière dont les budgets sont répartis et les objectifs fixés. Une entreprise de production de 90 collaborateurs peut piloter pendant des années sur l'hypothèse que le prix des matières premières est un facteur marginal, jusqu'à ce qu'un changement de fournisseur ou un choc tarifaire révèle que cette hypothèse ne tenait plus depuis un certain temps déjà, sans que personne puisse indiquer le moment précis où cela a changé. La réglementation, la technologie et le comportement des concurrents évoluent progressivement, et une hypothèse qui n'est pas activement testée reste simplement en place, même si le monde qui l'entoure a évolué.
Cela commence par écrire l'hypothèse comme une phrase isolée, détachée de la stratégie dans laquelle elle est enfouie. Vous mettez ensuite cette phrase en regard de ce qui se passe réellement à l'extérieur, de façon vérifiable : signaux du marché, mouvements chez les concurrents, réglementation à venir. C'est précisément la distinction entre une image de l'extérieur et une image de l'intérieur, et c'est le cœur de comment vérifier si notre stratégie est encore valable. Une hypothèse établie il y a deux ans sur la base de trois entretiens clients et d'une analyse concurrentielle doit être revérifiée auprès de ces mêmes sources, et non à partir d'un ressenti au sein du comité de direction. Celui qui ne sait pas par où commencer pour établir cette image de l'extérieur peut se pencher sur qu'est-ce qu'un balayage de l'horizon et comment le réaliser soi-même pour découvrir quels signaux en font partie et comment les recueillir soi-même sans étude externe.
Une hypothèse qui semble partagée sur papier s'avère souvent, en creusant, être cinq hypothèses différentes, une par membre de la direction. Le directeur commercial d'un prestataire de services de 200 collaborateurs peut partir du principe que le client choisit surtout en fonction de la relation, tandis que le directeur financier observe depuis des mois des signaux indiquant que le prix pèse plus lourd qu'avant. Les deux pilotent sur la base de leur propre version de la même hypothèse, sans que cette différence n'ait jamais été discutée ouvertement. Cet écart entre les membres de la direction constitue en soi un signal : plus l'écart est important, plus il est probable que l'hypothèse ne tient plus de façon univoque, ou n'a jamais tenu de façon univoque. Lorsque ces différences deviennent visibles, il ne s'agit plus rapidement de l'hypothèse elle-même mais de la question de savoir qui a raison, ce qui rejoint notre direction n'est pas d'accord sur les priorités, que faire.
Il n'existe pas d'intervalle fixe auquel une hypothèse doit automatiquement être remplacée ; cela dépend de la vitesse à laquelle le marché, la réglementation et la concurrence évoluent dans ce segment spécifique. Une hypothèse dans un secteur à réglementation lente et à peu de nouveaux entrants peut rester valable pendant des années, alors qu'une hypothèse dans un marché en évolution rapide peut être dépassée en moins d'un an. Ce qui est certain, c'est que les hypothèses ont une date de validité qui ne coïncide pas avec la date du dernier plan stratégique. La façon d'évaluer cet intervalle pour votre propre situation est détaillée dans à quelle fréquence faut-il réévaluer une stratégie.
Vous obtenez une première indication en répondant aux dix questions du mini-test gratuit ; celui-ci donne une indication du profil de pression de votre propre stratégie sans nécessiter de démarche approfondie. Celui qui souhaite aller plus loin après cette indication peut confronter les hypothèses et l'écart au sein de la direction à l'image de l'extérieur dans l'épreuve de pression stratégique elle-même. À un moment donné, cela ne s'arrête pas à constater qu'une hypothèse ne tient plus : chaque thème qui en découle se traduit en tâches, en heures et en systèmes que quelqu'un doit mettre en œuvre. Celui qui veut savoir ce qu'implique une décision sur une hypothèse dépassée pour qui fera quoi au sein de l'organisation, trouvera réponse auprès du scan de charge de travail sur ftetoai.com.
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