Una suposición estratégica es una creencia sobre el mercado, el cliente o la organización sobre la que se basa una decisión, sin que esa creencia se vuelva a comprobar constantemente. Usted sabe si sigue en pie formulándola en voz alta y comparándola con lo que ocurre ahora fuera y dentro de la organización.
Toda estrategia descansa sobre unas cuantas afirmaciones que ya nadie pronuncia porque en su momento se dieron por sentadas. "Los clientes eligen con nosotros sobre todo por precio." "Nuestro mayor competidor está demasiado alejado de nuestro segmento como para ser una amenaza." "Esta normativa no nos afecta, porque quedamos fuera del público objetivo." Frases así no son hechos, son suposiciones que en un momento dado fueron correctas y desde entonces nunca se han vuelto a reconsiderar. Una empresa de 150 empleados que hace tres años optó por crecer a través de un único canal grande, lo hizo basándose en una suposición sobre la estabilidad de ese canal. Esa suposición era válida entonces. Si sigue siéndolo ahora es otra cuestión.
Las suposiciones rara vez se revisan explícitamente, porque nadie las reconoce como tales. Forman parte de cómo se habla del mercado en las reuniones, entrelazadas con la manera en que se reparten los presupuestos y se fijan los objetivos. Una empresa de producción con 90 empleados puede gestionar durante años según la suposición de que el precio de las materias primas es un factor marginal, hasta que un cambio de proveedor o una subida brusca de precios demuestra que esa suposición llevaba tiempo sin ser correcta, sin que nadie pueda señalar el momento exacto en que eso cambió. La normativa, la tecnología y el comportamiento de la competencia se desplazan gradualmente, y una suposición que no se comprueba activamente se queda simplemente ahí, aunque el mundo a su alrededor haya avanzado.
Se empieza por escribir la suposición como una frase suelta, separada de la estrategia en la que está incrustada. Después se coloca esa frase junto a lo que ocurre demostrablemente fuera: señales del mercado, movimientos de la competencia, normativa próxima. Esa es exactamente la distinción entre una imagen de fuera y una imagen de dentro, y es el núcleo de cómo compruebo si nuestra estrategia sigue siendo válida. Una suposición que se estableció hace dos años a partir de tres conversaciones con clientes y un análisis de la competencia debe volver a contrastarse con esas mismas fuentes, no desde una intuición dentro de la sala de dirección. Quien no sepa por dónde empezar con esa imagen exterior puede profundizar en qué es un escaneo del horizonte y cómo hacerlo usted mismo para ver qué señales corresponden y cómo recopilarlas por su cuenta sin investigación externa.
Una suposición que sobre el papel parece compartida, al indagar a fondo suele resultar ser cinco suposiciones distintas, una por cada miembro de la dirección. El director comercial de una empresa de servicios con 200 empleados puede dar por hecho que el cliente elige sobre todo por relación, mientras que el director financiero lleva meses viendo señales de que el precio pesa más que antes. Ambos gestionan según su propia versión de la misma suposición, sin que esa diferencia se haya discutido nunca en voz alta. Esa dispersión entre los miembros de la dirección es en sí misma una señal: cuanto mayor sea la dispersión, más probable es que la suposición ya no se sostenga de forma unívoca, o que nunca lo haya hecho. Cuando esas diferencias salen a la luz, enseguida deja de tratarse de la suposición en sí para convertirse en la pregunta de quién tiene razón, y eso enlaza con nuestra dirección no se pone de acuerdo sobre las prioridades, y ahora qué.
No existe un intervalo fijo en el que una suposición deba renovarse automáticamente; eso depende de la velocidad con la que se muevan el mercado, la normativa y la competencia en ese segmento concreto. Una suposición en un sector con normativa lenta y pocos nuevos entrantes puede mantenerse en pie durante años, mientras que una suposición en un mercado que cambia rápido puede quedar desfasada en menos de un año. Lo que sí es seguro es que las suposiciones tienen una fecha de caducidad que no coincide con la fecha del último plan estratégico. Cómo estimar ese intervalo para su propia situación se explica en con qué frecuencia hay que reajustar una estrategia.
Una primera indicación la obtiene realizando las diez preguntas de la mini-prueba gratuita; esta ofrece una indicación del perfil de presión de la propia estrategia sin necesidad de un proceso extenso. Quien tras esa indicación quiera profundizar puede contrastar las suposiciones y la dispersión dentro de la dirección con la imagen exterior en la propia prueba de presión estratégica. En algún momento, esto no se queda en constatar que una suposición ya no se sostiene: cada tema que se derive de ello se traduce en tareas, horas y sistemas que alguien tiene que ejecutar. Quien quiera saber qué significa una decisión sobre una suposición desplazada para quién va a hacer qué dentro de la organización, encontrará la respuesta en el escaneo de trabajo de ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.