Un horizon scan es un panorama sistemático de lo que cambia fuera de su organización: tendencias, normativa, tecnología, movimientos de la competencia y cambios en los clientes. Hacerlo usted mismo significa: estructurar las fuentes en torno a temas fijos y comparar el resultado con lo que el equipo directivo ya cree saber.
La diferencia entre un horizon scan bueno y uno inútil no está en la cantidad de información que recopila, sino en lo que hace con ella. Una lista de tendencias sin comparación con la imagen interna es un boletín informativo. Un horizon scan que sí se contrasta con la imagen interna muestra dónde está usted dirigiendo su gestión basándose en algo que ya no es cierto.
Un horizon scan funciona con un número limitado de categorías fijas; de otro modo se convierte en una colección interminable de mensajes sueltos. Una clasificación útil es: desarrollos de mercado (demanda, formación de precios, nuevos competidores), normativa y política, tecnología y digitalización, y comportamiento de los grupos de clientes más importantes. Para una empresa de 50 a 300 empleados, por ejemplo en servicios profesionales, esto significa: qué hacen los dos o tres competidores más grandes, qué cambio normativo afectará al paquete de servicios en un plazo de doce a veinticuatro meses, y qué tecnología está cambiando el trabajo de los propios clientes de tal manera que la demanda de su servicio se desplaza.
El scan no tiene que ser exhaustivo. Se trata de señales relevantes para las decisiones que están sobre la mesa, no de una enciclopedia del sector. Además, un scan que se repite tres veces al año con las mismas categorías muestra si una señal está ganando fuerza o desapareciendo, y eso suele ser más útil que la observación aislada en sí misma.
La imagen externa solo se vuelve informativa cuando se compara con la imagen del equipo directivo. Cinco directivos que puntúan de forma independiente en ejes como ritmo de crecimiento, tolerancia al riesgo, horizonte de inversión, enfoque en el cliente y ritmo de digitalización, generan una dispersión. Esa dispersión es la señal real: si el director operativo cree que el mercado seguirá estable durante cinco años más y el director comercial ya ve a competidores migrando hacia otro modelo de negocio, la dirección está, de hecho, gestionando dos mundos distintos a la vez.
Aquí es también donde muchos scans se estancan en la práctica: se recopilan las tendencias, pero nadie comprueba si las suposiciones sobre las que se basa el plan actual siguen correspondiendo con lo que ocurre fuera. Quien quiera saber cómo comprobar esto correctamente, encontrará la sistemática en qué es una suposición estratégica y cómo saber si sigue siendo válida. Un horizon scan sin esa verificación sigue siendo un documento suelto que nadie vuelve a abrir después de la reunión en la que se presentó.
La dispersión entre los directivos no suele surgir de la falta de voluntad, sino de distintas fuentes de información y de las diferentes partes de la empresa en las que cada uno lleva más tiempo. El director financiero ve antes que nadie que los márgenes empiezan a estar bajo presión, antes que el director que acaba de cerrar un gran contrato nuevo. Ambas visiones son válidas, pero si nunca se comparan entre sí, la dispersión solo se hace visible en el momento en que ya se ha tomado una decisión y la ejecución se atasca.
En una organización de unos 150 empleados con tres sedes, por ejemplo, el gerente de la sede que está más cerca de un grupo de clientes en transformación puede tener una imagen muy distinta de la que tiene la dirección en la sede central. Un horizon scan que hace visible esa diferencia no evita automáticamente la discusión, pero sí deja claro exactamente sobre qué trata esa discusión. Si esa discusión se estanca por un equipo directivo dividido, el problema va más allá de la recopilación de información externa; puede leer más al respecto en nuestra dirección no se pone de acuerdo sobre las prioridades, ¿qué hacemos ahora?.
Un horizon scan no es un ejercicio único. Señales que hoy son débiles pueden marcar la agenda dentro de un año, y, a la inversa, tendencias que hace dos años parecían urgentes a veces desaparecen sin hacer ruido. La frecuencia de repetición depende del ritmo del sector y de cuánto ya esté en movimiento; las consideraciones al respecto están desarrolladas en con qué frecuencia hay que reajustar una estrategia. Un scan que solo mira hacia dentro se pierde, por definición, la mitad de la historia; quien quiera saber exactamente qué significa en la práctica invertir esa mirada, lo encontrará en qué es el pensamiento outside-in en la práctica.
Quien quiera ver ahora dónde se encuentra su propio equipo directivo sin tener que montar primero un scan extenso, puede empezar con la mini-prueba gratuita: diez preguntas que ofrecen una primera indicación del perfil de presión de cómo se relaciona la presión externa con la imagen interna.
El resultado de un horizon scan y una prueba de presión compartida suele ser una lista de temas en los que la imagen externa y la imagen interna difieren. Esos temas siguen siendo abstractos hasta que se traducen en quién asume cada tarea, cuántas horas cuesta y qué sistema se necesita para ello. Quien quiera dar ese paso de traducción y ver qué significa concretamente una agenda de decisiones para la organización, encontrará el werkscan en ftetoai.com.
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