Um horizon scan é uma visão sistemática do que está a mudar fora da sua organização: tendências, regulamentação, tecnologia, movimentos da concorrência e alterações no comportamento dos clientes. Fazê-lo você mesmo significa: estruturar fontes em torno de temas fixos e confrontar o resultado com aquilo que a equipa de direção já pensa saber.
A diferença entre um horizon scan útil e um inútil não está na quantidade de informação que recolhe, mas no que faz com ela. Uma lista de tendências sem comparação com a visão interna é uma newsletter. Um horizon scan que é, de facto, confrontado com a visão interna, mostra onde está a orientar-se por algo que já não corresponde à realidade.
Um horizon scan funciona com um número limitado de categorias fixas, caso contrário torna-se uma coleção infindável de notícias avulsas. Uma divisão útil: desenvolvimentos de mercado (procura, formação de preços, novos entrantes), regulamentação e políticas, tecnologia e digitalização, e comportamento dos principais grupos de clientes. Para uma empresa de 50 a 300 colaboradores, por exemplo no setor de serviços empresariais, isto significa: o que estão a fazer os dois ou três maiores concorrentes, que alteração legislativa vai afetar o pacote de serviços dentro de doze a vinte e quatro meses, e que tecnologia está a alterar o trabalho dos próprios clientes de tal forma que a procura pelo seu serviço se desloca.
O scan não precisa de ser exaustivo. Trata-se de sinais relevantes para as decisões em cima da mesa, não de uma enciclopédia do setor. Um scan repetido três vezes por ano com as mesmas categorias mostra, além disso, se um sinal está a ganhar ou a perder força, e isso é muitas vezes mais útil do que a observação isolada em si.
A visão externa só se torna informativa quando é confrontada com a visão da equipa de direção. Cinco diretores que, independentemente uns dos outros, avaliam eixos como ritmo de crescimento, apetite pelo risco, horizonte de investimento, foco no cliente e ritmo de digitalização, produzem uma dispersão. Essa dispersão é o verdadeiro sinal: se o diretor operacional pensa que o mercado ainda ficará estável durante cinco anos e o diretor comercial já vê concorrentes a mudar para outro modelo de negócio, a direção está, na prática, a orientar-se por dois mundos diferentes ao mesmo tempo.
É também aqui que muitos scans, na prática, ficam presos: as tendências são recolhidas, mas ninguém verifica se as suposições em que o plano atual se baseia ainda correspondem ao que está a acontecer fora da organização. Quem quiser saber como testar isso corretamente encontra a metodologia em o que é uma suposição estratégica e como sei se ainda se mantém válida. Um horizon scan sem essa verificação continua a ser um documento isolado que ninguém volta a abrir depois da reunião em que foi apresentado.
A dispersão entre os diretores geralmente não resulta de falta de vontade, mas de fontes de informação diferentes e de partes distintas da empresa onde cada um está mais tempo envolvido. O diretor financeiro vê as margens sob pressão mais cedo do que o diretor que acabou de fechar um grande contrato novo. Ambas as perspetivas são válidas, mas se nunca forem confrontadas, a dispersão só se torna visível no momento em que uma decisão já foi tomada e a execução encravou.
Numa organização com cerca de 150 colaboradores e três sedes, por exemplo, o gestor da sede mais próxima de um grupo de clientes em mudança pode ter uma visão totalmente diferente da direção na sede principal. Um horizon scan que torne essa diferença visível não evita automaticamente a discussão, mas esclarece exatamente sobre o que ela incide. Se essa discussão ficar bloqueada por uma equipa de direção dividida, isso vai além da simples recolha de informação externa; sobre isso pode ler mais em a nossa direção não está de acordo quanto às prioridades, e agora.
Um horizon scan não é um exercício único. Sinais que hoje são fracos podem, dentro de um ano, dominar a agenda, e o inverso também acontece: tendências que há dois anos pareciam urgentes desaparecem por vezes sem alarido. A frequência de repetição depende do ritmo do setor e de quanto já está em movimento; as considerações a este respeito estão desenvolvidas em com que frequência se deve reajustar uma estratégia. Um scan que olha apenas para dentro perde, por definição, metade da história; quem quiser saber exatamente o que significa inverter esse olhar na prática encontra a resposta em o que é o pensamento outside-in na prática.
Quem quiser ver agora onde a própria equipa de direção se posiciona, sem primeiro montar um scan alargado, pode começar com o mini-teste gratuito: dez perguntas que dão uma primeira indicação do perfil de pressão, mostrando como a pressão externa se relaciona com a visão interna.
O resultado de um horizon scan e de um teste de pressão partilhado é geralmente uma lista de temas em que a visão externa e a visão interna divergem. Esses temas permanecem abstratos até serem traduzidos em quem assume qual tarefa, quantas horas isso custa e que sistema é necessário para tal. Quem quiser fazer essa tradução e ver o que uma agenda de decisões significa concretamente para a organização, encontra isso no work scan em ftetoai.com.
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