Não existe um prazo fixo como 'de três em três anos' ou 'a cada trimestre'. A frequência com que uma estratégia precisa de ser reajustada depende da rapidez com que o mundo exterior muda em relação ao momento em que a estratégia atual foi concebida, e da dimensão que as diferenças internas dentro da diretoria já assumiram.
Muitas diretorias planeiam um dia de estratégia uma vez por ano ou uma vez de três em três anos, independentemente do que realmente acontece no mercado. Isso funciona quando o ambiente é estável, mas falha assim que a regulamentação, um novo concorrente ou uma alteração tecnológica se movem mais rápido do que o calendário. Uma empresa de 150 colaboradores na área da logística pode ter um plano trienal em vigor enquanto um concorrente estabelece um modelo de negócio diferente em seis meses. A questão não é então 'chegou a nossa vez segundo o calendário', mas 'a imagem em que a estratégia se baseia ainda é atual'. Isso é diferente de simplesmente cumprir um ponto da agenda; trata-se de o que é o pensamento outside-in na prática e de saber se essa imagem é mantida atualizada de forma estruturada ou se só surge no planeamento anual.
Um gatilho melhor do que o calendário é uma alteração na imagem externa: nova regulamentação que entra em vigor dentro de doze meses, um concorrente que entra num segmento diferente, um fornecedor que desaparece, tecnologia que torna dispensável parte do processo. Numa empresa de produção com 80 colaboradores, esse sinal pode ser dois clientes que, num único trimestre, pedem uma certificação de sustentabilidade que no ano anterior ainda não existia. Por si só, isso não é motivo para abandonar toda a estratégia, mas é motivo para verificar se as premissas em que a estratégia se baseia ainda são válidas. A forma de recolher esse tipo de sinais de modo sistemático, em vez de captá-los ao acaso, está explicada em o que é um horizon scan e como fazê-lo você mesmo.
O segundo sinal não está fora, mas dentro da própria diretoria. Se cinco membros da diretoria indicassem, cada um por si, onde a empresa deve apostar, surge frequentemente uma dispersão: um coloca a ênfase no crescimento, outro na melhoria de margem, um terceiro na retenção de clientes. Enquanto essa dispersão for pequena, a estratégia funciona como quadro comum. Se a dispersão aumentar — por exemplo, porque entra um novo membro da diretoria com uma formação diferente, ou porque um trimestre difícil afasta as opiniões — isso é um sinal tão útil para reajustar como uma tendência externa. Num prestador de serviços com 200 colaboradores, essa dispersão pode tornar-se visível quando a receita fica abaixo do esperado e um quer cortar custos enquanto outro quer investir em novos serviços. Quem verifica que este tipo de diferenças não são incidentais mas recorrentes de forma estrutural, pode continuar a ler em a nossa diretoria não está de acordo sobre as prioridades, e agora.
A razão pela qual um único sinal não é suficiente é que uma alteração externa sem alteração interna muitas vezes ainda pode ser absorvida dentro da estratégia existente, e que a dispersão interna sem motivo externo é por vezes mais uma conversa sobre colaboração do que sobre estratégia. É a combinação que conta: uma imagem externa que se desvia das premissas na estratégia atual, combinada com uma equipa de diretoria que reage a isso de forma visivelmente diferente. Visualizar essa combinação é precisamente o objetivo de um teste de pressão — uma imagem externa ao lado de um autoposicionamento da diretoria em cinco eixos, com a dispersão entre eles. Quem tiver dúvidas sobre se esse momento já chegou pode ler os indícios que o apontam em como se reconhece que uma estratégia está desatualizada.
Uma tradução prática: a imagem externa merece um olhar recorrente, por exemplo uma breve verificação trimestral das principais tendências e movimentos da concorrência, sem que isso signifique de imediato um reajuste. A dispersão interna dentro da diretoria é menos uma questão de frequência e mais de acontecimento: após uma grande mudança na equipa, após um ano com resultados abaixo do esperado, ou quando as decisões atrasam de forma estrutural porque ninguém se atreve a tomar uma posição. Assim que ambos os sinais ocorrem em simultâneo — a imagem externa alterou-se e a diretoria diverge — é esse o momento em que um reajuste rende mais do que uma sessão anual pro forma.
Uma primeira indicação de onde a própria equipa de diretoria se encontra é dada pelo mini-teste gratuito de dez perguntas, que fornece uma indicação de perfil de pressão sem que seja necessária uma sessão ou relatório para isso. Depois de esse perfil estar sobre a mesa, a questão muda de 'devemos reajustar' para 'o que isto significa para quem tem de fazer algo': que temas se tornam tarefas, quem recebe horas libertadas para isso e em que sistemas isso deve ser integrado. É essa a pergunta a que o werkscan em ftetoai.com dá resposta, como passo seguinte para quem quer traduzir o perfil de pressão em quem faz o quê.
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