O desacordo sobre prioridades geralmente não é uma disputa sobre números, mas uma diferença na imagem do que está a acontecer fora e do que pesa mais nisso. Essa diferença pode ser medida fazendo com que cada membro da diretoria pontue separadamente nos mesmos cinco eixos e comparando os resultados entre si: onde os pontos estão próximos há concordância, onde divergem está a discussão.
Numa reunião, todos falam sobre "o mercado" ou "o cliente", mas cada membro da diretoria interpreta essa palavra de forma diferente. O diretor comercial pensa na pressão de faturamento de três grandes clientes, o diretor operacional na escassez de pessoal, o diretor financeiro nas margens. Sem um ponto de referência partilhado, a conversa parece ser sobre prioridades, mas na realidade trata-se de cinco definições diferentes do problema que se misturam. A diretoria de uma empresa de logística com 180 colaboradores pode assim ficar presa durante três reuniões na questão de se a automação ou a retenção de pessoal deve ter prioridade, enquanto ambos os pontos, na verdade, não competem entre si, mas situam-se num eixo diferente do problema.
Ao fazer com que cada membro da diretoria pontue de forma independente, sem consultar previamente os outros, surge uma dispersão que mostra se a divergência de opinião é factual ou interpretativa. Uma grande dispersão num eixo significa que a diretoria não está de acordo sobre o que está a acontecer; uma dispersão pequena com, ainda assim, uma diferença de prioridade significa que há acordo sobre os fatos, mas se faz uma ponderação diferente. Essa distinção é o ponto de partida de uma conversa diferente. Numa empresa técnica de 90 colaboradores, verificou-se que a dispersão no eixo "pressão concorrencial" era pequena, mas no eixo "pressão regulatória" era grande: dois membros da diretoria tinham visto legislação recente, os outros dois não. Não se tratava, portanto, de uma divergência de opinião, mas de uma diferença de informação, algo que se pode resolver com uma análise de horizonte que você mesmo realiza antes de continuar a discutir prioridades.
Se a dispersão é pequena e a discussão persiste mesmo assim, já não se trata do que está a acontecer, mas do que é mais importante para esta empresa. Essa é outra discussão, com outros argumentos: apetite pelo risco, horizonte temporal, quem carrega qual risco. Nesse caso, não faz sentido encomendar mais uma análise, porque uma análise resolve uma divergência factual, e não uma divergência de valores. A diretoria de uma organização de cuidados de saúde com 250 colaboradores notou isto quando a maior parte da discussão girava em torno do eixo "escassez de pessoal": todos viam o mesmo problema, mas um queria investir em automação e o outro em formação. Essa conversa resolve-se com uma decisão, não com mais investigação.
Por vezes, a dispersão dentro da diretoria é grande simplesmente porque não existe uma imagem externa partilhada para servir de referência. Todos raciocinam então a partir do seu próprio departamento, sem um ponto de partida comum sobre tendências, regulamentação ou movimentos da concorrência. Nesse caso, ajuda determinar primeiro como se verifica se a estratégia ainda está correta, antes de continuar a discussão sobre prioridades: uma prioridade baseada numa imagem desatualizada do mercado é, por definição, uma aposta. As empresas que ignoram este passo continuam frequentemente a discutir os mesmos pontos porque ninguém questiona a imagem subjacente.
Parte do desacordo resulta de pressupostos que outrora eram corretos e nunca mais foram testados: "os nossos clientes escolhem pelo preço", "este fornecedor permanece estável", "este segmento continua a crescer". Se um membro da diretoria ainda considera esse pressuposto verdadeiro e outro não, surge uma diferença que, à primeira vista, parece ser sobre prioridades, mas que, no fundo, é sobre um pressuposto que já não se sustenta. Nesse caso, vale a pena analisar o que é exatamente um pressuposto estratégico e como se verifica se ainda se sustenta, antes de continuar a discutir a prioridade em si.
Se a mesma discussão volta sempre sem chegar a uma decisão, isso é um sinal de que ainda não existe uma imagem partilhada em que se possa apoiar. Uma indicação da dimensão da dispersão dentro de uma equipa pode ser obtida rapidamente com um mini-teste gratuito de dez perguntas, que fornece um primeiro perfil de pressão sem que seja necessária uma sessão ou conversa para isso. Quem se depara frequentemente com este tipo de desacordo também pode consultar com que frequência uma estratégia deve realmente ser reavaliada, para que a conversa sobre prioridades não recomece sempre do zero.
Quem tem claro onde está a dispersão e por que motivo, enfrenta a próxima questão: o que significa um tema ajustado na prática, em tarefas, horas e sistemas. Nesse ponto entra em cena a análise de trabalho (werkscan) em ftetoai.com, que mostra o que uma decisão sobre prioridades significa concretamente para quem, na empresa, vai fazer o quê.
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