Nesutarimas dėl prioritetų dažniausiai nėra ginčas dėl skaičių, o skirtumas tarp to, kaip kiekvienas suvokia, kas vyksta išorėje, ir kas iš to yra svarbiausia. Šį skirtumą galima pamatuoti, kai kiekvienas direkcijos narys atskirai įvertina tas pačias penkias ašis, o rezultatai palyginami tarpusavyje: kur taškai yra arti vienas kito, yra sutarimas, kur jie išsiskiria, ten ir vyksta diskusija.
Posėdyje visi kalba apie „rinką“ ar „klientą“, tačiau kiekvienas direkcijos narys šį žodį supranta skirtingai. Komercijos direktorius galvoja apie pajamų spaudimą iš trijų didelių klientų, operacijų direktorius – apie darbuotojų trūkumą, finansų direktorius – apie maržas. Neturint bendro atskaitos taško, pokalbis atrodo, kaip diskusija apie prioritetus, tačiau iš tikrųjų tai penkios skirtingos problemos apibrėžtys, kurios susipina tarpusavyje. Logistikos įmonės, turinčios 180 darbuotojų, direkcijos komanda gali tris posėdžius užstrigti klausime, ar automatizavimas, ar darbuotojų išlaikymas turėtų būti prioritetas, kai tuo tarpu abu klausimai iš tikrųjų nekonkuruoja tarpusavyje, o yra skirtingoje problemos ašyje.
Kai kiekvienas direkcijos narys įvertina savarankiškai, be išankstinio pasitarimo, atsiranda pasiskirstymas, kuris parodo, ar nuomonių skirtumas yra faktinis, ar interpretacinis. Didelis pasiskirstymas vienoje ašyje reiškia, kad direkcija nesutaria, kas vyksta; mažas pasiskirstymas, tačiau su prioritetų skirtumu, reiškia, kad dėl faktų sutariama, tačiau vertinama kitaip. Šis skirtumas yra kito pokalbio atspirties taškas. Techninėje 90 darbuotojų įmonėje pasiskirstymas ašyje „konkurencijos spaudimas“ buvo mažas, tačiau ašyje „reguliavimo spaudimas“ – didelis: du direkcijos nariai buvo susipažinę su naujausiais teisės aktais, kiti du – ne. Taigi tai nebuvo nuomonių skirtumas, o informacijos skirtumas, kurį galima užpildyti naudojant horizonto skenavimą, kurį atliekate patys, prieš tęsiant diskusiją apie prioritetus.
Jei pasiskirstymas mažas, o diskusija vis tiek tęsiasi, kalbama nebe apie tai, kas vyksta, o apie tai, kas iš to yra svarbiausia šiai įmonei. Tai kita diskusija, su kitais argumentais: rizikos toleravimas, laiko horizontas, kas prisiima kokią riziką. Tokiu atveju nėra naudinga užsakyti dar vieną analizę, nes analizė sprendžia faktų skirtumą, o ne vertybių skirtumą. Sveikatos priežiūros organizacijos, turinčios 250 darbuotojų, direkcijos komanda tai pastebėjo, kai dauguma diskusijų vyko dėl ašies „darbuotojų trūkumas“: visi matė tą pačią problemą, tačiau vienas norėjo investuoti į automatizavimą, kitas – į mokymus. Šį pokalbį reikia sprendžiama, o ne tolesniu tyrimu.
Kartais pasiskirstymas direkcijoje yra didelis tiesiog todėl, kad nėra bendro išorinio vaizdo, prieš kurį galima palyginti. Kiekvienas tuomet argumentuoja iš savo skyriaus perspektyvos, be bendro atskaitos taško apie tendencijas, reguliavimą ar konkurentų judesius. Tokiu atveju naudinga pirmiausia nustatyti, kaip patikrinti, ar strategija dar tebėra tinkama, prieš tęsiant diskusiją apie prioritetus: prioritetas, pagrįstas pasenusiu rinkos vaizdu, iš esmės yra tik spėjimas. Įmonės, kurios šio žingsnio praleidžia, dažnai toliau posėdžiauja dėl tų pačių klausimų, nes niekas neginčija pagrindinio vaizdo.
Dalis nesutarimų kyla iš prielaidų, kurios kadaise buvo pagrįstos, tačiau nebuvo iš naujo patikrintos: „mūsų klientai renkasi pagal kainą“, „šis tiekėjas išlieka stabilus“, „šis segmentas toliau auga“. Jei vienas direkcijos narys tokią prielaidą tebelaiko teisinga, o kitas – ne, atsiranda skirtumas, kuris iš pirmo žvilgsnio atrodo kaip prioritetų klausimas, tačiau iš esmės yra prielaida, kuri nebegalioja. Tuomet naudinga pasižiūrėti, kas tiksliai yra strateginė prielaida ir kaip patikrinti, ar ji dar galioja, prieš toliau diskutuojant apie patį prioritetą.
Jei ta pati diskusija nuolat sugrįžta be sprendimo, tai požymis, kad dar nėra bendro vaizdo, į kurį būtų galima atsiremti. Tai, kaip didelis yra pasiskirstymas komandoje, greitai galima nustatyti nemokamu dešimties klausimų mini testu, kuris pateikia pirminį spaudimo profilį, nereikalaujant tam sesijos ar pokalbio. Tie, kurie dažniau susiduria su tokio pobūdžio nesutarimais, gali taip pat pasitikrinti, kaip dažnai strategiją reikėtų iš naujo įvertinti, kad diskusija apie prioritetus nuolat nepradėtų nuo nulio.
Tiems, kam aišku, kur yra pasiskirstymas ir kodėl, kyla kitas klausimas: ką pakoreguota tema reiškia praktiškai – užduotyse, valandose ir sistemose. Tuomet dėmesio centre atsiranda darbo skenavimas ftetoai.com svetainėje, kuris parodo, ką sprendimas dėl prioritetų konkrečiai reiškia tam, kas įmonėje ką darys.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.