Oenighet om prioriteringar är oftast ingen strid om siffror, utan en skillnad i bild av vad som händer utanför och vad som väger tyngst. Den skillnaden går att mäta genom att låta varje direktionsmedlem separat skatta på samma fem axlar och lägga resultaten bredvid varandra: där punkterna ligger nära varandra råder samstämmighet, där de skiljer sig åt ligger diskussionen.
Under ett möte pratar alla om "marknaden" eller "kunden", men varje direktionsmedlem fyller det ordet med olika innehåll. Den kommersiella direktören tänker på omsättningstryck från tre stora kunder, den operativa direktören på personalbrist, den ekonomiska direktören på marginaler. Utan en delad referenspunkt verkar samtalet handla om prioriteringar, men i verkligheten handlar det om fem olika probleemdefinitioner som löper om varandra. En ledningsgrupp i ett logistikföretag med 180 medarbetare kan på så sätt bli kvar i tre möten med frågan om automatisering eller personalbehållning ska ha förtur, medan båda punkterna egentligen inte konkurrerar med varandra utan ligger på en annan axel av problemet.
Genom att låta varje direktionsmedlem skatta oberoende, utan att först rådgöra, uppstår en spridning som synliggör om meningsskillnaden är faktisk eller tolkningsmässig. Stor spridning på en axel betyder att ledningen inte är överens om vad som pågår; liten spridning med ändå en skillnad i prioritering betyder att man är överens om fakta men gör en annan avvägning. Den åtskillnaden är utgångspunkten för ett annat samtal. Hos ett tekniskt företag med 90 medarbetare visade sig spridningen på axeln "konkurrenstryck" vara liten, men på "regeltryck" stor: två direktionsmedlemmar hade sett ny lagstiftning, två andra inte. Alltså ingen meningsskillnad, utan en informationsskillnad, något man kan tona bort med en horisontskanning som du själv genomför innan man fortsätter diskutera prioriteringar.
Om spridningen är liten och diskussionen ändå fortsätter handlar det inte längre om vad som händer, utan om vad som är viktigast för just det här företaget. Det är en annan diskussion, med andra argument: risktolerans, tidshorisont, vem som bär vilken risk. Det är då inte meningsfullt att beställa ännu en analys, eftersom en analys löser en faktaskillnad och inte en värdeskillnad. En ledningsgrupp i en vårdorganisation med 250 medarbetare märkte detta när det mesta av diskussionen handlade om axeln "personalbrist": alla såg samma problem, men den ena ville investera i automatisering och den andra i utbildning. Det samtalet för man med ett beslut, inte med mer undersökning.
Ibland är spridningen inom ledningen stor helt enkelt för att det inte finns någon delad extern bild att förhålla sig till. Alla resonerar då utifrån sin egen avdelning, utan en gemensam utgångspunkt om trender, regelverk eller konkurrensrörelser. Det hjälper i så fall att först fastställa hur du testar om strategin fortfarande stämmer, innan diskussionen om prioriteringar fortsätter: en prioritering som baseras på en föråldrad bild av marknaden är per definition en gissning. Företag som hoppar över detta fortsätter ofta att sammanträda om samma punkter eftersom ingen ifrågasätter den underliggande bilden.
En del av oenigheten kommer från antaganden som en gång var korrekta och aldrig testats på nytt: "våra kunder väljer efter pris", "den här leverantören förblir stabil", "det här segmentet fortsätter växa". Om den ena direktionsmedlemmen fortfarande håller ett sådant antagande för sant och den andra inte, uppstår en skillnad som till synes handlar om prioriteringar men i grunden handlar om ett antagande som inte längre håller. Det är då meningsfullt att titta på vad ett strategiskt antagande egentligen är och hur du kontrollerar om det fortfarande stämmer, innan man går vidare med själva prioriteringsdiskussionen.
Om samma diskussion ständigt återkommer utan beslut, är det ett tecken på att det ännu inte finns en delad bild att falla tillbaka på. En indikation på hur stor spridningen inom ett team är kan snabbt fås med ett gratis minitest med tio frågor, som ger en första trycksprofil utan att det krävs en session eller ett samtal för det. Den som oftare stöter på den här typen av oenighet kan också undersöka hur ofta en strategi egentligen behöver omprövas, så att samtalet om prioriteringar inte varje gång börjar om från noll.
Den som har klart för sig var spridningen finns och varför, står inför nästa fråga: vad ett justerat tema betyder i praktiken, i uppgifter, timmar och system. Här kommer arbetsscanen på ftetoai.com in i bilden, som visar vad ett beslut om prioriteringar konkret betyder för vem i företaget som ska göra vad.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.