Nesoglasje o prioritetah običajno ni prepir o številkah, temveč razlika v predstavi o tem, kaj se dogaja zunaj podjetja in kaj od tega šteje najbolj. To razliko je mogoče meriti tako, da vsak član vodstva posebej oceni iste pet osi, nato pa se rezultate primerja med seboj: kjer so točke blizu skupaj, obstaja soglasje, kjer se razhajajo, se skriva razprava.
Na sestanku vsi govorijo o "trgu" ali "stranki", vendar vsak član vodstva to besedo razume drugače. Komercialni direktor pomisli na pritisk na prihodke treh velikih strank, operativni direktor na pomanjkanje osebja, finančni direktor na marže. Brez skupne referenčne točke se pogovor zdi, kot da gre za prioritete, v resnici pa gre za pet različnih definicij problema, ki se med seboj prepletajo. Vodstvena skupina logističnega podjetja s 180 zaposlenimi lahko tako tri sestanke obtiči pri vprašanju, ali naj imata prednost avtomatizacija ali ohranjanje osebja, medtem ko ti dve točki pravzaprav ne tekmujeta med seboj, temveč sodita na drugo os problema.
Ko vsak član vodstva samostojno oceni, brez predhodnega usklajevanja, nastane razpršenost, ki pokaže, ali je razlika v mnenju dejanska ali interpretativna. Velika razpršenost na eni osi pomeni, da se vodstvo ne strinja o tem, kaj se dogaja; majhna razpršenost, kljub razliki v prioriteti, pomeni, da se strinjajo o dejstvih, a tehtajo drugače. To razlikovanje je izhodišče za drugačen pogovor. Pri tehničnem podjetju s 90 zaposlenimi je bila razpršenost na osi "konkurenčni pritisk" majhna, na osi "regulativni pritisk" pa velika: dva člana vodstva sta bila seznanjena z nedavno zakonodajo, druga dva pa nista. Torej ni šlo za razliko v mnenju, temveč za razliko v informacijah, kar je mogoče odpraviti z horizontalnim pregledom, ki ga izvedete sami, preden nadaljujete razpravo o prioritetah.
Če je razpršenost majhna, a razprava vseeno vztraja, ne gre več za to, kaj se dogaja, temveč za to, kaj je od tega najpomembnejše za to podjetje. To je drugačna razprava, z drugačnimi argumenti: pripravljenost za tveganje, časovni horizont, kdo nosi katero tveganje. Takrat ni smiselno naročiti še ene analize, saj analiza rešuje razliko v dejstvih, ne pa razlike v vrednotah. Vodstvena skupina zdravstvene organizacije s 250 zaposlenimi je to opazila, ko je večina razprave potekala o osi "pomanjkanje osebja": vsi so videli isti problem, vendar je eden želel vlagati v avtomatizacijo, drugi pa v usposabljanje. Ta pogovor se rešuje z odločitvijo, ne z več raziskavami.
Včasih je razpršenost znotraj vodstva velika preprosto zato, ker ni skupne zunanje slike, na katero bi se lahko oprli. Vsak takrat razmišlja s stališča svojega oddelka, brez skupnega izhodišča o trendih, regulativi ali gibanjih konkurence. V takem primeru je koristno najprej ugotoviti, kako preverite, ali je strategija še ustrezna, preden nadaljujete razpravo o prioritetah: prioriteta, ki temelji na zastareli predstavi o trgu, je po definiciji ugibanje. Podjetja, ki ta korak izpustijo, pogosto ostajajo pri istih točkah, ker nihče ne izpostavi vprašanja o osnovni predstavi.
Del nesoglasja izvira iz predpostavk, ki so bile nekoč upravičene, a nikoli ponovno preverjene: "naše stranke izbirajo na podlagi cene", "ta dobavitelj bo ostal stabilen", "ta segment bo še naprej rasel". Če en član vodstva takšno predpostavko še vedno šteje za resnično, drugi pa ne, nastane razlika, ki na videz zadeva prioritete, v jedru pa gre za predpostavko, ki ne drži več. Takrat je smiselno pogledati, kaj natančno je strateška predpostavka in kako preveriti, ali še drži, preden nadaljujete razpravo o sami prioriteti.
Če se ista razprava vedno znova vrača brez odločitve, je to znak, da še ni skupne slike, na katero bi se lahko oprli. Hiter vpogled v to, kako velika je razpršenost znotraj skupine, je mogoče pridobiti z brezplačnim mini-testom desetih vprašanj, ki ponudi začetni profil pritiska, ne da bi bila za to potrebna seja ali pogovor. Kdor se pogosteje sooča s tovrstnimi nesoglasji, lahko preveri tudi, kako pogosto je treba strategijo dejansko prenoviti, tako da se pogovor o prioritetah vsakič ne začne znova od začetka.
Kdor ima jasno predstavo o tem, kje je razpršenost in zakaj, se sooča z naslednjim vprašanjem: kaj prilagojena tema pomeni v praksi, v nalogah, urah in sistemih. Na tej točki pride v poštev delovni pregled na ftetoai.com, ki pokaže, kaj odločitev o prioritetah konkretno pomeni za to, kdo v podjetju kaj bo delal.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.