Uenighed om prioriteter er sjældent en strid om tal, men snarere en forskel i billedet af, hvad der sker udenfor, og hvad der vægter tungest. Den forskel kan måles ved at lade hvert direktionsmedlem hver for sig score på de samme fem akser og lægge resultaterne side om side: hvor punkterne ligger tæt på hinanden, er der overensstemmelse, hvor de spreder sig, ligger diskussionen.
På et møde taler alle om "markedet" eller "kunden", men hvert direktionsmedlem fylder ordet med noget forskelligt. Den kommercielle direktør tænker på omsætningspres fra tre store kunder, driftsdirektøren på personalemangel, den økonomiske direktør på marginer. Uden et fælles referencepunkt fremstår samtalen som en samtale om prioriteter, men i virkeligheden handler den om fem forskellige problemdefinitioner, der løber sammen. En direktion i en logistikvirksomhed med 180 medarbejdere kan således blive hængende i tre møder med spørgsmålet om, hvorvidt automatisering eller medarbejderfastholdelse skal have forrang, mens begge punkter egentlig ikke konkurrerer med hinanden, men ligger på en anden akse af problemet.
Ved at lade hvert direktionsmedlem score uafhængigt, uden først at rådføre sig med hinanden, opstår en spredning, der viser, om meningsforskellen er faktuel eller fortolkningsmæssig. Stor spredning på én akse betyder, at direktionen ikke er enig om, hvad der er på spil; lille spredning med alligevel en forskel i prioritet betyder, at man er enig om fakta, men afvejer anderledes. Den forskel er udgangspunktet for en anden samtale. Hos en teknisk virksomhed med 90 medarbejdere viste spredningen på aksen "konkurrencepres" sig at være lille, men på "regulatorisk pres" stor: to direktionsmedlemmer havde set ny lovgivning, to andre havde ikke. Altså ikke en meningsforskel, men en informationsforskel, noget man kan lukke med en horisontscanning, du selv udfører, før man diskuterer prioriteter videre.
Hvis spredningen er lille, og diskussionen alligevel fortsætter, handler det ikke længere om, hvad der sker, men om hvad der er vigtigst for denne virksomhed. Det er en anden diskussion, med andre argumenter: risikovillighed, tidshorisont, hvem der bærer hvilken risiko. Det er da ikke meningsfuldt at bestille endnu en analyse, fordi en analyse løser en faktaforskel og ikke en værdiforskel. En direktion i en plejeorganisation med 250 medarbejdere oplevede dette, da størstedelen af diskussionen handlede om aksen "personalemangel": alle så det samme problem, men den ene ville investere i automatisering og den anden i uddannelse. Den samtale føres med en beslutning, ikke med mere undersøgelse.
Nogle gange er spredningen inden for direktionen stor, simpelthen fordi der ikke findes et fælles eksternt billede at holde det op mod. Alle ræsonnerer da fra deres egen afdeling, uden et fælles udgangspunkt om trends, regulering eller konkurrentbevægelser. Det hjælper i så fald først at fastslå hvordan du tester, om strategien stadig holder, før du fortsætter diskussionen om prioriteter: en prioritet baseret på et forældet billede af markedet er per definition et gæt. Virksomheder, der springer dette over, bliver ofte hængende i møder om de samme punkter, fordi ingen sætter det underliggende billede til diskussion.
En del af uenigheden stammer fra antagelser, der engang var korrekte, men aldrig er blevet testet igen: "vores kunder vælger på pris", "denne leverandør forbliver stabil", "dette segment vokser fortsat". Hvis det ene direktionsmedlem stadig anser en sådan antagelse for sand, og det andet ikke gør, opstår en forskel, der umiddelbart handler om prioriteter, men i kernen handler om en antagelse, der ikke længere holder. Det er da nyttigt at se på hvad en strategisk antagelse egentlig er, og hvordan du undersøger, om den stadig holder, før man taler videre om selve prioriteten.
Hvis den samme diskussion vender tilbage igen og igen uden en beslutning, er det et tegn på, at der endnu ikke findes et fælles billede at falde tilbage på. En indikation af, hvor stor spredningen inden for et team er, kan hurtigt fås med en gratis mini-test på ti spørgsmål, som giver en første trykprofil uden at det kræver en session eller en samtale. Den, der oftere støder på denne form for uenighed, kan også undersøge hvor ofte en strategi egentlig bør genjusteres, så samtalen om prioriteter ikke hele tiden starter fra nul igen.
Den, der har klarhed over, hvor spredningen ligger og hvorfor, står over for det næste spørgsmål: hvad betyder et justeret tema i praksis, i opgaver, timer og systemer. På det punkt kommer arbejdsscanningen på ftetoai.com i billedet, som viser, hvad en beslutning om prioriteter konkret betyder for, hvem i virksomheden der skal gøre hvad.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.