De tester en strategi ved at lægge to billeder ved siden af hinanden: hvad der sker udenfor, og hvad direktionsteamet selv mener om det. Afviger de to billeder markant, eller afviger direktionsmedlemmerne indbyrdes markant, så er det signalet om, at strategien trænger til en genvurdering.
Dette er ikke et følelsesspørgsmål, som De løser med en diskussion på direktionsmødet. Det er en målbar forskel: udenfor versus indenfor, og indenfor direktionen indbyrdes.
Det første billede handler om tendenser, regulering og bevægelser hos konkurrenter. En strategi, der blev fastlagt for to år siden, er baseret på en vurdering af verden på det tidspunkt. En strategisk antagelse om markedsvækst, kundeadfærd eller tilgængelighed af medarbejdere kan i mellemtiden være forældet, uden at nogen har fastslået det eksplicit.
Et produktionsvirksomhed med 180 medarbejdere fastlagde sin strategi, da råvarepriserne var stabile, og den vigtigste konkurrent primært konkurrerede på pris. To år senere var den konkurrent skiftet til en servicemodel, og råvarepriserne var strukturelt mere volatile. Ingen i direktionen havde formuleret det eksplicit; det lå spredt i hovederne på de enkelte direktionsmedlemmer. At hente billedet udefra systematisk, for eksempel med en horisontscanning, gør det synligt, hvilke antagelser der er under pres, før det viser sig i omsætningstallene.
Det andet billede opstår ved, at hvert direktionsmedlem hver især angiver, hvor han eller hun placerer organisationen på fem strategiske akser. Ikke i en fælles samtale, men hver for sig, så social pres og hierarki ikke spiller en rolle i resultatet.
Hos en tjenesteudbyder med 90 medarbejdere gav den kommercielle direktør konsekvent højere scorer på vækstambition end den driftsansvarlige direktør. Så længe det ikke var synligt, førte det til forsinkelser i investeringsbeslutninger: den ene bremsede, den anden skubbede på, og ingen forstod, hvorfor beslutninger blev hængende. Så snart spredningen stod på papir, blev det tydeligt, at det ikke var et spørgsmål om karakter, men om en uudtalt forskel i opfattelsen af den strategiske retning.
Direktionens gennemsnitlige score siger ikke ret meget. Vigtigere er, hvor langt direktionsmedlemmerne indbyrdes ligger fra hinanden på hver akse. En lille spredning betyder, at direktionen i praksis arbejder ud fra det samme billede, selv hvis det billede efterfølgende skal justeres. En stor spredning betyder, at der træffes beslutninger, mens direktionen indbyrdes er uenig om udgangspositionen, hvilket ofte først bliver mærkbart, når der ligger et svært valg foran.
Hvis den spredning koncentrerer sig om én akse, for eksempel risikovillighed eller internationalisering, så ved De præcis, hvor samtalen skal begynde. Forbliver diskussionen vag, tilbyder siden om, hvad man skal gøre, når direktionen er uenig om prioriteterne, et næste skridt til den specifikke situation.
Den egentlige test opstår, når De lægger udefra-billedet og indefra-billedet oven på hinanden. På de akser, hvor omverdenen ændrer sig hurtigt, og direktionen viser en stor spredning, er risikoen størst: der styres efter et billede, som internt allerede ikke deles, mens omgivelserne samtidig forskyder sig. På akser, hvor udefra og indefra er nogenlunde stabile, er der mindre grund til hastværk.
Hos den tidligere nævnte produktionsvirksomhed viste det sig, at aksen "pris versus service" både var i bevægelse eksternt og var internt delt mellem direktionsmedlemmerne. Det var ikke tilfældigt, at det var den akse, hvor organisationen var mest bagud med at tilpasse tilgangen.
En strategi er ikke et dokument, man tester én gang og derefter lægger væk. Hvor ofte en genvurdering er nødvendig, afhænger af, hvor hurtigt organisationens marked ændrer sig, og af hvor nylig den forrige test var; siden om hvor ofte man bør genjustere en strategi uddyber den afvejning yderligere. Et første indtryk får De hurtigere: en gratis minitest med ti spørgsmål giver allerede en indikation af trykprofilen for Deres egen situation, uden at det kræver et omfattende forløb.
Det første skridt er faktisk at registrere billedet udefra og billedet indefra hver for sig, i stedet for at lade dem smelte sammen i ét møde, hvor den højeste stemme bestemmer billedet. Så snart det står på papir, bliver det synligt, på hvilke akser spændingen ligger, og om den spænding hører til omverdenen, direktionen indbyrdes, eller begge dele.
Herefter forskydes spørgsmålet naturligt fra "holder vores strategi stadig" til "hvad betyder dette for, hvem der skal gøre noget". Temaer fra trykprøven bliver derefter konkrete opgaver, timer og systemer, der skal lande et sted. Den, der vil vide, hvad en skærpet beslutningsdagsorden betyder for den daglige fordeling af arbejde i organisationen, finder værktøjet til det i arbejdsscan'en på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.