Strategii ověříte tak, že vedle sebe položíte dva obrazy: co se děje venku a co si o tom myslí samotné vedení. Pokud se tyto dva obrazy výrazně rozcházejí, nebo pokud se výrazně rozcházejí názory jednotlivých členů vedení navzájem, je to signál, že strategie potřebuje přehodnocení.
Toto není záležitost pocitu, kterou vyřešíte diskuzí na poradě vedení. Je to měřitelný rozdíl: venek versus vnitřek, a uvnitř vedení navzájem.
První obraz se týká trendů, regulace a pohybů konkurentů. Strategie stanovená před dvěma lety vychází z odhadu světa v ten okamžik. Strategický předpoklad o růstu trhu, chování zákazníků nebo dostupnosti personálu může být mezitím zastaralý, aniž by to kdokoli výslovně zjistil.
Výrobní podnik se 180 zaměstnanci sestavil svou strategii v době, kdy byly ceny surovin stabilní a hlavní konkurent hrál především na cenu. O dva roky později tento konkurent přešel na servisní model a ceny surovin byly trvale volatilnější. Nikdo ve vedení to výslovně nepojmenoval; bylo to roztroušeno v hlavách jednotlivých členů vedení. Systematické sbírání vnějšího obrazu, například pomocí horizon scanu, zviditelní, které předpoklady jsou pod tlakem dříve, než se to projeví v tržbách.
Druhý obraz vzniká tak, že každý člen vedení samostatně uvede, kam organizaci zařazuje na pěti strategických osách. Ne ve společném rozhovoru, ale odděleně, aby sociální tlak a hierarchie nehrály roli ve výsledku.
U poskytovatele služeb s 90 zaměstnanci dával obchodní ředitel soustavně vyšší skóre růstové ambice než provozní ředitel. Dokud to nebylo viditelné, vedlo to ke zpoždění investičních rozhodnutí: jeden brzdil, druhý tlačil, a nikdo nechápal, proč rozhodnutí uvíznou. Jakmile bylo rozložení zaznamenáno na papíře, ukázalo se, že nešlo o otázku povahy, ale o nevyslovený rozdíl v pohledu na strategický směr.
Průměrné skóre vedení toho moc neřekne. Důležitější je, jak daleko se od sebe jednotliví členové vedení nacházejí na každé ose. Malý rozptyl znamená, že vedení v praxi pracuje ze stejného obrazu, i kdyby ten obraz musel být dodatečně upraven. Velký rozptyl znamená, že rozhodnutí se přijímají, zatímco vedení se navzájem neshoduje na výchozí pozici, což se často projeví až ve chvíli, kdy je na stole obtížná volba.
Pokud se tento rozptyl soustředí na jednu osu, například na ochotu podstupovat riziko nebo internacionalizaci, přesně víte, kde má diskuze začít. Pokud diskuze zůstává vágní, stránka o tom, co dělat, když se vedení neshoduje na prioritách, nabízí další krok pro tuto konkrétní situaci.
Skutečný test vzniká, když vnější a vnitřní obraz položíte přes sebe. Na osách, kde se vnější svět rychle mění a vedení vykazuje velký rozptyl, je riziko nejvyšší: tam se řídí podle obrazu, který interně už není sdílený, zatímco prostředí se navíc dál posouvá. Na osách, kde jsou vnějšek i vnitřek poměrně stabilní, je méně důvodů ke spěchu.
U dříve zmíněného výrobního podniku se ukázalo, že osa „cena versus služba“ byla v pohybu jak navenek, tak rozdělená interně mezi členy vedení. Nebylo náhodou, že právě na této ose organizace nejvíce zaostávala s přizpůsobením přístupu.
Strategie není dokument, který otestujete jednou a pak necháte ležet. Jak často je potřeba přehodnocení, závisí na rychlosti, s jakou se mění trh organizace, a na tom, jak nedávno proběhl předchozí test; stránka o tom, jak často je třeba strategii přehodnocovat, tuto úvahu dále rozpracovává. První dojem získáte rychleji: bezplatný mini-test o deseti otázkách již dává indikaci tlakového profilu vaší vlastní situace, aniž by to vyžadovalo rozsáhlý proces.
Prvním krokem je skutečně samostatně zaznamenat vnější obraz a vnitřní obraz, místo aby se slily do jedné porady, kde obraz určuje nejhlasitější hlas. Jakmile je to zaznamenáno na papíře, stane se viditelné, na kterých osách je napětí a zda toto napětí pramení z vnějšího světa, z neshod uvnitř vedení, nebo z obojího.
Poté se otázka sama posune od „platí naše strategie ještě“ k „co to znamená pro toho, kdo má něco udělat“. Témata z tlakového testu se pak stanou konkrétními úkoly, hodinami a systémy, které musí někam zapadnout. Kdo chce vědět, co zpřísněná rozhodovací agenda znamená pro každodenní rozdělení práce v organizaci, najde k tomu pracovní scan na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.