Outside-in myšlení znamená obrácení běžného pořadí: nezačínat u toho, co chce vaše firma, ale u toho, co se děje mimo vaši firmu, a teprve poté zjišťovat, zda k tomu váš kurz ještě sedí. V praxi to znamená, že si ředitelský tým nejprve vytvoří jasný obraz zvenčí, a tento obraz teprve poté porovná s vlastními předpoklady.
Zní to logicky. Přesto většina ředitelských týmů pracuje zevnitř směrem ven: vycházejí ze stávajícího obchodního modelu, současných klientů a rozpočtu na tento rok, a doplňují to nějakými tržními informacemi, pokud náhodou přijdou. Outside-in myšlení tento postup strukturálně obrací.
Ředitelský tým, například s 120 zaměstnanci, má plné ruce práce s běžným provozem: cíle obratu, personál, klientské smlouvy. Strategické rozhovory se často vedou na základě interních signálů, jako jsou čísla z vlastního systému nebo zkušenosti account manažerů. To není chybné, ale je to jednostranné. Konkurent, který zavádí jiný výdělkový model, legislativní změna, která vstoupí v platnost za dva roky, nebo technologie, která právě vychází z fáze raných uživatelů, se v kvartálním přehledu jen tak sama neobjeví.
Výsledkem je, že strategie postupně zastarává, aniž by o tom kdokoli rozhodl. Nikdy nenastane okamžik, kdy by někdo řekl „rozhodli jsme se tento trend ignorovat“: o trendu se prostě nemluvilo. Kdo chce zjistit, zda se to týká i jeho vlastní firmy, může projít signály, které ukazují jak poznáte, že je strategie zastaralá.
Outside-in myšlení v praxi začíná odděleným vytvořením obrazu zvenčí: co se mění v zákonech a předpisech, jaké pohyby dělají konkurenti, jaká technologie nebo očekávání klientů se posouvá. To se děje vědomě ještě předtím, než začne interní rozhovor o cílech a rozpočtech. Pořadí je důležité: kdo se nejprve podívá na vlastní plány a teprve poté ven, nechá obraz zvenčí nenápadně filtrovat tím, co je již rozhodnuto.
Způsob, jak tento obraz zvenčí systematicky vytvořit, je popsán u co je horizon scan a jak ho provést sami. Pro firmu s 50 až 300 zaměstnanci to nemusí být náročný proces: jde o několik pevných zdrojů a otázek, které se periodicky procházejí, aby obraz zvenčí nezávisel na tom, kdo náhodou přečetl nějaký článek.
Druhým prvkem outside-in myšlení v praxi je méně zřejmá věc: nejde jen o to, co se děje vně firmy, ale také o to, jak odlišně jednotliví ředitelé toto vnější prostředí hodnotí. Provozní ředitel a obchodní ředitel mohou stejný trh na trhu vnímat úplně jinak, jednoduše proto, že se na něj dívají ze své role odlišně.
Tento rozptyl se projeví, když každý člen ředitelského týmu samostatně, bez předchozí konzultace, poskytne odhad na několika osách, které vyjadřují tlak na strategii. U týmu pěti lidí tak vznikne pět bodů. Někdy jsou blízko sebe, což vypovídá o sdíleném obrazu. Často jsou od sebe daleko, a tento rozdíl je přinejmenším stejně informativní jako průměr: ukazuje, kde ještě rozhovor neprobíhal, nebo kde byl dříve umlčen nejsilnějším hlasem v místnosti.
Ve firmě s přibližně 90 zaměstnanci v technických službách se ukázalo, že finanční ředitel odhadoval tlak z regulace mnohem vyšší než zbytek týmu, zatímco obchodní ředitel vnímal především narůstající konkurenční tlak. Oba měli pravdu ze svého vlastního informačního postavení. Bez strukturovaného způsobu, jak tento rozdíl zviditelnit, oba signály existovaly odděleně, aniž by se spojily do jednoho strategického rozhovoru. Teprve když se tento rozptyl explicitně dostal na stůl, vznikl rozhovor o tom, který signál by měl mít pro nadcházející období největší váhu.
Outside-in myšlení není jednorázové cvičení, ale opakující se referenční bod. Jak často je tento referenční bod potřebný, závisí na rychlosti, s jakou se trh, regulace nebo technologie v daném odvětví mění; směrnici k tomu naleznete u jak často je třeba strategii přehodnotit. Ani otázka, kdo přesně by měl u takového přehledu sedět u stolu, není samozřejmě vždy stejný tým, který řídí denní provoz; tomu je věnována pozornost u kdo se má zúčastnit strategické revize.
Kdo chce zjistit, jak na tom je jeho vlastní ředitelský tým v tuto chvíli, může začít bezplatným mini-testem o deseti otázkách: ten poskytne první indikaci tlakového profilu, aniž by to vyžadovalo rozsáhlý proces. Tato indikace ukáže, zda obraz zvenčí a interní obraz vašeho týmu jsou si blízké, nebo zda se naopak rozcházejí, a na kterých osách je to nejvýraznější.
Tlakový profil se stane konkrétním až tehdy, když je jasné, co znamená pro každodenní organizaci: která témata ze strategického rozhovoru se promítnou do úkolů, hodin a systémů. Kdo chce vědět, co rozhodovací agenda v praxi znamená pro to, kdo co dělá a odkud má přijít kapacita, najde odpověď na pracovním skenu na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.