Outside-in-tänkande är att vända om den vanliga ordningen: inte börja med vad ert företag vill, utan med vad som händer utanför ert företag, och först därefter titta på om er kurs fortfarande stämmer med det. I praktiken betyder detta att en ledningsgrupp först skaffar sig en tydlig bild av omvärlden, och därefter lägger den bilden bredvid sina egna antaganden.
Det låter logiskt. Ändå arbetar de flesta ledningsgrupper från inifrån och ut: de utgår från den befintliga affärsmodellen, de nuvarande kunderna och årets budget, och kompletterar det med marknadsinformation när den råkar dyka upp. Outside-in-tänkande vänder denna ordning strukturellt.
En ledningsgrupp för till exempel 120 medarbetare har fullt upp med den löpande verksamheten: omsättningsmål, personal, kundkontrakt. Strategiska samtal förs ofta utifrån interna signaler, som siffror från det egna systemet eller erfarenheter från account managers. Det är inte fel, men det är enögt. En konkurrent som introducerar en annan intäktsmodell, en lagändring som träder i kraft om två år, eller en teknik som just lämnat sin tidiga användarfas, dyker sällan upp av sig själv i en kvartalsrapport.
Resultatet är att en strategi gradvis blir förlegad utan att någon fattar det beslutet. Det finns inget ögonblick där någon säger "vi väljer att ignorera denna trend": trenden diskuterades helt enkelt aldrig. Den som vill undersöka om detta även gäller det egna företaget kan gå igenom signalerna som visar hur ni känner igen att en strategi är förlegad.
Outside-in-tänkande i praktiken börjar med att sätta omvärldsbilden åt sidan för sig: vad förändras inom lagar och regler, vilka rörelser gör konkurrenter, vilken teknik eller kundförväntning skiftar. Detta sker medvetet innan det interna samtalet om mål och budgetar börjar. Ordningen är viktig: den som först tittar på sina egna planer och därefter på omvärlden låter omedvetet omvärldsbilden filtreras genom det som redan är beslutat.
Ett sätt att systematiskt bygga upp denna omvärldsbild beskrivs i vad är en horisontspaning och hur gör man den själv. För ett företag med 50 till 300 medarbetare behöver detta inte vara ett tungt projekt: det handlar om ett antal fasta källor och frågor som gås igenom periodiskt, så att omvärldsbilden inte beror på vem som råkade läsa en artikel.
Det andra elementet i outside-in-tänkande i praktiken är mindre uppenbart: det handlar inte bara om vad som händer utanför, utan också om hur olika ledningsgruppens medlemmar bedömer det. En driftchef och en försäljningschef kan bedöma samma marknadsutveckling helt olika, helt enkelt eftersom de ser på den olika utifrån sin roll.
Denna spridning blir synlig när varje ledningsgruppsmedlem, var för sig och utan att först diskutera, gör en bedömning längs ett antal axlar som visar trycket på strategin. I en grupp med fem personer uppstår på så sätt fem punkter. Ibland ligger de nära varandra, vilket säger något om en delad bild. Ofta skiljer de sig åt, och den skillnaden är minst lika informativ som genomsnittet: den visar var samtalet ännu inte har förts, eller var det tidigare tystats ner av den högsta rösten i rummet.
Hos ett företag med runt 90 medarbetare inom teknisk tjänsteverksamhet visade det sig att finanschefen bedömde trycket från lagstiftning mycket högre än resten av teamet, medan försäljningschefen framför allt såg ökande konkurrenstryck. Båda hade rätt utifrån sin egen informationsposition. Utan ett strukturerat sätt att synliggöra denna skillnad förblev båda signalerna åtskilda i stället för att mötas i ett gemensamt strategiskt samtal. Först när spridningen togs upp explicit uppstod ett samtal om vilken signal som borde väga tyngst för den kommande perioden.
Outside-in-tänkande är ingen engångsövning utan en återkommande avstämningspunkt. Hur ofta denna avstämningspunkt behövs beror på hur snabbt marknaden, lagstiftningen eller tekniken förändras inom en bransch; en riktlinje för detta finns i hur ofta bör ni omkalibrera en strategi. Även frågan om vem som exakt bör sitta med vid en sådan genomgång är inte självklart alltid samma team som driver den dagliga verksamheten; det utvecklas i vem bör delta i en strategigenomgång.
Den som vill veta hur den egna ledningsgruppen ligger till just nu kan börja med det kostnadsfria minitestet med tio frågor: det ger en första indikation på trycksprofilen, utan att det krävs ett omfattande projekt för det. Denna indikation visar om omvärldsbilden och er grupps interna bild ligger nära varandra eller går isär, och på vilka axlar detta märks mest.
En trycksprofil blir först konkret när det är klart vad den innebär för den dagliga organisationen: vilka teman från det strategiska samtalet som översätts till uppgifter, timmar och system. Den som vill veta vad en beslutsagenda i praktiken innebär för vem som gör vad och varifrån kapaciteten ska komma, hittar det i arbetsanalysen på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.