Outside-in razmišljanje pomeni obrniti običajni vrstni red: ne začeti pri tem, kaj vaše podjetje želi, temveč pri tem, kaj se dogaja zunaj vašega podjetja, in šele nato preveriti, ali vaš kurz temu še ustreza. V praksi to pomeni, da direkcijski team najprej pridobi jasno slika od zunaj, in to slika nato postavi ob lastne predpostavke.
Zveni logično. Vendar večina direkcijskih teamov deluje od znotraj navzven: izhajajo iz obstoječega poslovnega modela, trenutnih strank in letošnjega proračuna, ter to dopolnijo z nekaj tržnimi informacijami, če te po naključju pridejo mimo. Outside-in razmišljanje ta vrstni red strukturno obrne.
Direkcijski team, na primer podjetja s 120 zaposlenimi, ima polne roke dela s tekočimi zadevami: prihodkovnimi cilji, kadri, pogodbami s strankami. Strateški pogovori pogosto potekajo na podlagi notranjih signalov, kot so podatki iz lastnega sistema ali izkušnje account managerjev. To ni napačno, vendar je enostransko. Konkurent, ki uvede drugačen poslovni model, sprememba zakonodaje, ki bo veljala čez dve leti, ali tehnologija, ki je pravkar prešla fazo zgodnjih uporabnikov, se redko sama pojavi v kvartalnem pregledu.
Posledica je, da strategija postopoma zastara, brez da bi kdo o tem odločal. Ni trenutka, ko bi nekdo rekel »odločamo se, da bomo ta trend ignorirali«: o trendu se preprosto ni razpravljalo. Kdor želi preveriti, ali se to dogaja tudi v lastnem podjetju, lahko preveri signale, ki kažejo kako prepoznate, da je strategija zastarela.
Outside-in razmišljanje v praksi se začne s tem, da se slika od zunaj postavi ločeno: kaj se spreminja v zakonodaji in predpisih, kakšne poteze delajo konkurenti, kako se premikajo tehnologija ali pričakovanja strank. To se zgodi zavestno, preden se začne notranji pogovor o ciljih in proračunih. Vrstni red je pomemben: kdor najprej pogleda lastne načrte in šele nato zunanji svet, dovoli, da se slika od zunaj neopazno filtrira skozi tisto, kar je že bilo odločeno.
Način, kako to slika od zunaj sistematično zgraditi, je opisan pri kaj je horizon scan in kako ga izvedete sami. Za podjetje s 50 do 300 zaposlenimi to ne rabi biti obsežen proces: gre za nekaj fiksnih virov in vprašanj, ki se periodično preverjajo, tako da slika od zunaj ni odvisna od tega, kdo je po naključju prebral članek.
Drugi element outside-in razmišljanja v praksi je manj samoumeven: ne gre le za to, kaj se dogaja zunaj, temveč tudi za to, kako različno člani direkcijskega teama to zunanje ocenjujejo. Operativni direktor in komercialni direktor lahko isti tržni razvoj ocenita popolnoma različno, preprosto ker ga glede na svojo vlogo gledata drugače.
Ta razpršenost postane vidna, ko vsak član direkcijskega teama posebej, brez predhodnega posvetovanja, poda oceno na več oseh, ki prikazujejo pritisk na strategijo. Pri teamu petih ljudi tako nastane pet skupin ocen. Včasih so si blizu, kar pove nekaj o skupni sliki. Pogosto se razlikujejo, in ta razlika je vsaj tako informativna kot povprečje: pokaže, kje se pogovor še ni vodil, ali kje je bil prej utišan zaradi najbolj glasnega glasu v prostoru.
V podjetju z okoli 90 zaposlenimi na področju tehničnih storitev se je izkazalo, da je finančni direktor pritisk zaradi regulacije ocenil mnogo višje kot preostanek teama, medtem ko je komercialni direktor predvsem zaznaval naraščajoč konkurenčni pritisk. Oba sta imela prav glede na svoj lastni informacijski položaj. Brez strukturiranega načina, da se to razliko naredi vidno, sta oba signala ostala ločena, namesto da bi se združila v enem strateškem pogovoru. Šele ko je razpršenost prišla eksplicitno na mizo, je nastal pogovor o tem, kateri signal naj v prihodnjem obdobju šteje najbolj.
Outside-in razmišljanje ni enkratna vaja, temveč ponavljajoča se referenčna točka. Kako pogosto je ta referenčna točka potrebna, je odvisno od hitrosti, s katero se trg, regulacija ali tehnologija v panogi spreminjajo; smernica za to je opisana pri kako pogosto morate strategijo ponovno umeriti. Tudi vprašanje, kdo natančno mora biti prisoten pri takšnem pregledu, ni samoumevno vedno isti team, ki vodi vsakodnevno operativo; to je razdelano pri kdo mora sodelovati pri strateškem pregledu.
Kdor želi izvedeti, kako je lastni direkcijski team trenutno na tem, lahko začne z brezplačnim mini-testom desetih vprašanj: ta ponudi prvo indikacijo profila pritiska, brez da bi za to bil potreben obsežen proces. Ta indikacija pokaže, ali sta slika od zunaj in notranja slika vašega teama blizu skupaj ali se razhajata, in na katerih oseh se to najbolj kaže.
Profil pritiska postane konkreten šele, ko je jasno, kaj pomeni za vsakodnevno organizacijo: katere teme iz strateškega pogovora se prevedejo v naloge, ure in sisteme. Kdor želi izvedeti, kaj odločitveni agenda v praksi pomeni za to, kdo dela kaj in od kod mora priti kapaciteta, pride do tega prek delovnega scana na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.