Gândirea outside-in înseamnă inversarea ordinii obișnuite: nu se începe de la ce vrea compania dumneavoastră, ci de la ce se petrece în afara companiei, iar abia apoi se verifică dacă cursul urmat mai este adecvat. În practică, aceasta înseamnă că o echipă de conducere obține întâi o imagine clară din exterior, iar apoi pune această imagine alături de propriile presupuneri.
Sună logic. Totuși, majoritatea echipelor de conducere lucrează de la interior către exterior: pornesc de la modelul de afaceri existent, clienții actuali și bugetul anului curent, și completează acest lucru cu informații de piață dacă acestea apar întâmplător. Gândirea outside-in răstoarnă structural această ordine.
O echipă de conducere a unei companii de, de exemplu, 120 de angajați are mâinile pline cu chestiuni curente: obiective de vânzări, personal, contracte cu clienții. Discuțiile strategice se bazează adesea pe semnale interne, precum cifre din sistemul propriu sau experiențele managerilor de cont. Acest lucru nu este greșit, dar este unilateral. Un concurent care introduce un alt model de venituri, o modificare legislativă care intră în vigoare peste doi ani sau o tehnologie care tocmai a trecut de faza utilizatorilor timpurii apar rareori de la sine într-un raport trimestrial.
Rezultatul este că o strategie devine treptat depășită fără ca cineva să decidă acest lucru. Nu există un moment în care cineva spune „am ales să ignorăm această tendință”: tendința pur și simplu nu a fost discutată. Cine dorește să verifice dacă acest lucru se aplică și propriei companii poate trece în revistă semnalele care indică cum se recunoaște că o strategie este depășită.
Gândirea outside-in în practică începe prin separarea imaginii din exterior: ce se schimbă în legislație și reglementări, ce mișcări fac concurenții, ce tehnologie sau ce așteptare a clienților se modifică. Acest lucru se face în mod conștient înainte de a începe discuția internă despre obiective și bugete. Ordinea este importantă: cine se uită întâi la propriile planuri și abia apoi la exterior lasă imaginea din exterior să fie filtrată, fără să observe, prin ceea ce a fost deja decis.
O modalitate de a construi sistematic această imagine din exterior este descrisă la ce este un horizon scan și cum îl faceți dumneavoastră înșivă. Pentru o companie cu 50 până la 300 de angajați, acest lucru nu trebuie să fie un proces amplu: este vorba despre un set de surse și întrebări fixe care sunt parcurse periodic, astfel încât imaginea din exterior să nu depindă de cine a citit întâmplător un articol.
Al doilea element al gândirii outside-in în practică este mai puțin evident: nu este vorba doar despre ce se întâmplă în exterior, ci și despre cât de diferit evaluează membrii conducerii acest exterior. Un director operațional și un director comercial pot evalua complet diferit aceeași evoluție de piață, simplu pentru că, din rolul lor, privesc lucrurile diferit.
Această dispersie devine vizibilă atunci când fiecare membru al conducerii oferă, separat și fără a se consulta întâi, o estimare pe un set de axe care indică presiunea asupra strategiei. La o echipă de cinci persoane rezultă astfel cinci puncte. Uneori acestea sunt apropiate, ceea ce indică o imagine comună. Adesea sunt diferite, iar această diferență este cel puțin la fel de informativă ca media: arată unde discuția nu a avut încă loc sau unde a fost stinsă mai devreme de cea mai puternică voce din încăpere.
La o companie cu aproximativ 90 de angajați dintr-un domeniu de servicii tehnice, s-a constatat că directorul financiar estima presiunea din partea reglementărilor mult mai ridicată decât restul echipei, în timp ce directorul comercial vedea mai ales o creștere a presiunii concurențiale. Ambii aveau dreptate din propria poziție de informare. Fără o modalitate structurată de a face vizibilă această diferență, cele două semnale au continuat să existe separat, în loc să se întâlnească într-o singură discuție strategică. Abia atunci când dispersia a fost pusă explicit pe masă, a apărut o discuție despre ce semnal ar trebui să cântărească mai mult pentru perioada următoare.
Gândirea outside-in nu este un exercițiu unic, ci un punct de referință recurent. Frecvența necesară a acestui punct de referință depinde de viteza cu care se schimbă piața, reglementările sau tehnologia într-un sector; un ghid în acest sens se găsește la cât de des trebuie să vă recalibrați strategia. Nici întrebarea cine trebuie să participe exact la o astfel de revizuire nu are un răspuns evident, nefiind neapărat aceeași echipă care conduce operațiunile zilnice; acest lucru este dezvoltat la cine trebuie să participe la o revizuire de strategie.
Cine dorește să afle cum stă în acest moment propria echipă de conducere poate începe cu mini-testul gratuit de zece întrebări: acesta oferă o primă indicație a profilului de presiune, fără să fie nevoie de un proces amplu pentru asta. Această indicație arată dacă imaginea din exterior și imaginea internă a echipei dumneavoastră sunt apropiate sau, dimpotrivă, diferă, și pe ce axe se manifestă cel mai mult acest lucru.
Un profil de presiune devine concret abia atunci când este clar ce înseamnă acesta pentru organizația de zi cu zi: ce teme din discuția strategică se traduc în sarcini, ore și sisteme. Cine dorește să afle ce înseamnă o agendă de decizii în practică pentru cine face ce și de unde trebuie să provină capacitatea ajunge astfel la scanul de lucru de pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.