Consemnați fundamentarea unei alegeri strategice documentând, în momentul deciziei, ce imagine externă exista (tendințe, reglementări, mișcări ale concurenței) și cum privea echipa de conducere acest lucru în acel moment. Reconstituirea ulterioară este problema, nu soluția: memoria se adaptează la rezultat, iar după o reorganizare sau un trimestru dezamăgitor, nimeni nu mai știe exact cine ce părere avea și de ce.
O echipă de conducere a unei companii de logistică cu 120 de angajați decide în toamnă să nu investească într-o a doua locație. Un an mai târziu, când un concurent ocupă acea piață, se pune întrebarea: de ce nu am făcut noi asta? Procesul-verbal al acelei ședințe menționează o decizie, nu o fundamentare. Nimeni nu mai poate spune cu precizie dacă era vorba despre flux de numerar, despre îndoieli privind creșterea pieței sau despre un membru al conducerii care pur și simplu nu avea încredere în asta. Reconstituirea care urmează este o opinie despre trecut, nu o consemnare a acestuia.
Acesta este tiparul la majoritatea companiilor cu între 50 și 300 de angajați: deciziile se consemnează, ponderarea care a dus la ele nu. Astfel, o alegere strategică nu se poate distinge de un pariu care a ieșit bine.
O fundamentare care rezistă constă din două părți consemnate separat. Prima parte este imaginea din exterior: ce tendințe, reglementări și mișcări ale concurenței erau relevante în momentul alegerii. A doua parte este imaginea din interior: cum aprecia echipa de conducere acea lume exterioară în acel moment, per membru al conducerii, nu ca medie.
La o companie de software cu 80 de angajați, s-a constatat ulterior că trei din cei cinci membri ai conducerii considerau o modificare legislativă iminentă drept urgentă, iar doi nu. Decizia de a mai aștepta cu o investiție de conformitate nu era, așadar, o imagine unanimă, ci o imagine majoritară cu o minoritate care avea dreptate. Dacă acest lucru ar fi fost consemnat, decizia următoare ar fi putut fi luată mai rapid: divergența era deja cunoscută, discuția nu trebuia reluată de la zero.
Este tentant să rezumați o alegere strategică ca o singură poziție: „conducerea a văzut lucrurile așa.” Dar divergența dintre membrii individuali ai conducerii este exact partea care explică de ce o decizie este reconsiderată ulterior. Dacă un director financiar și un director comercial se aflau deja la mare distanță unul de celălalt în evaluarea unui risc de piață cu cinci ani în urmă, iar acest lucru a fost consemnat, atunci o schimbare ulterioară de direcție nu este o inconsecvență, ci o continuare logică a unei diferențe care exista dintotdeauna.
Aici devine relevantă și întrebarea cine trebuie să participe la o revizuire a strategiei: dacă nu toți cei care contribuie la decizie își aduc și poziția, lipsește o parte din divergență, iar fundamentarea pare ulterior mai completă decât a fost în realitate.
O decizie strategică este adesea confundată cu planul care urmează, dar este util să știți care este diferența dintre o strategie și un plan: planul descrie ce urmează să se întâmple, fundamentarea descrie de ce s-a ales atunci acea direcție. Un plan poate fi ajustat fără ca fundamentarea să se schimbe; fundamentarea se schimbă doar dacă se schimbă imaginea externă sau cea internă. Cine nu consemnează această distincție aruncă, la fiecare ajustare a planului, și motivul deciziei originale.
În plus, fundamentarea nu este niciodată o fotografie de moment valabilă pentru totdeauna. Ce să faceți dacă piața se schimbă mai repede decât planul este descris pe această pagină, iar același principiu se aplică fundamentării: dacă imaginea externă se schimbă, este momentul pentru o nouă consemnare, nu pentru a lăsa vechea fundamentare să expire.
Consemnarea nu funcționează ca un exercițiu unic după o discuție dificilă în consiliu. Funcționează ca parte fixă a fiecărei întâlniri strategice: înainte de a lua decizia, se definește imaginea externă și fiecărui membru al conducerii i se cere să își prezinte poziția pe axele relevante pentru companie. La o companie de producție cu 200 de angajați, acest lucru se întâmplă acum de două ori pe an, independent de ciclul obișnuit de planificare, tocmai pentru că reglementările și mișcările de piață nu așteaptă calendarul bugetar. Modul în care reglementările ajung structural pe agenda conducerii, în loc să apară incidental la o dată-limită, este detaliat pe această pagină.
O primă indicație a stadiului actual al echipei dvs. de conducere o obțineți cu mini-testul gratuit: zece întrebări care oferă o indicație a profilului de presiune, arătând unde imaginea externă și cea internă diferă între ele. Acesta nu înlocuiește o consemnare completă, dar arată dacă la echipa dvs. există deja divergențe vizibile înainte ca acestea să devină o problemă.
Odată ce este clar ce teme sunt în joc și unde diferă opiniile în cadrul conducerii, urmează firesc întrebarea ce înseamnă concret acest lucru pentru cine preia ce sarcină, câte ore costă și ce sisteme sunt implicate. Această transpunere de la agenda de decizie la sarcini, ore și responsabilități este exact scopul scanării de lucru de pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.