Viziunile în cadrul unei echipe de conducere diverg pentru că fiecare membru al conducerii privește aceeași realitate dintr-o funcție diferită, iar informația respectivă este distribuită neuniform. Unul vede presiunea pieței apărând primul, celălalt o observă abia când aceasta se reflectă deja în cifre.
Această diferență nu este un semn de dezacord asupra strategiei. Este consecința locului pe care îl ocupă o persoană în organizație, a semnalelor care ajung acolo primele și a modului în care persoana respectivă evaluează riscul. La baza acestui fenomen se află cinci cauze recognoscibile.
Un director comercial aude despre o mișcare de preț a concurenților prin echipa de vânzări, adesea cu săptămâni înainte ca aceasta să devină vizibilă în cifrele de vânzări. Un director operațional vede aceeași presiune a pieței abia mai târziu, sub forma marjelor mai mici sau a furnizorilor care negociază diferit. La o companie cu aproximativ 150 de angajați, între aceste două momente se poate afla uneori un trimestru întreg. Până când subiectul ajunge pe masa conducerii, unul are impresia că problema există deja de mult timp, iar celălalt că tocmai a apărut.
Un director financiar responsabil de poziția de numerar evaluează o investiție nouă diferit de un director responsabil de creștere. Niciuna dintre aceste evaluări nu este greșită, ele sunt rezultatul rolului respectiv. Lucrurile devin dificile atunci când această diferență nu este numită, iar ambele părți presupun că cealaltă vede același risc ca ele. În practică, abia în timpul implementării se constată că nu a existat niciodată un acord, ci doar o ședință în care nimeni nu a insistat cu întrebări.
Reglementările, mișcările concurenței și schimbările tehnologice se dezvoltă în propriul ritm, independent de ciclul de planificare intern. O echipă de conducere care își recalibrează strategia o dată pe an privește, în acel moment, înapoi la o imagine a pieței de acum trei trimestre. Între timp, fiecare membru al conducerii și-a ajustat deja propria perspectivă, în afara acestui ciclu, în funcție de ce a întâlnit pe parcurs. Aceste ajustări nu au fost niciodată comparate între ele, așadar divergența există deja de mult timp înainte ca cineva să o observe.
La o companie de producție cu aproximativ 80 de angajați, abia după un trimestru dezamăgitor a reieșit că doi membri ai conducerii aveau o imagine complet diferită despre cât timp va necesita o nouă lansare pe piață. Nu pentru că vreunul dintre ei ar fi estimat greșit, ci pentru că nimeni nu a exprimat vreodată acea presupunere cu voce tare. Astfel de diferențe nu ies la iveală într-o ședință obișnuită a conducerii, unde agenda se concentrează de regulă pe problemele curente și nu pe întrebarea dacă toată lumea mai lucrează din aceeași imagine a viitorului.
Senzația că există zgomot între membrii conducerii este deseori prezentă, dar dificil de fundamentat fără să devină o discuție de tipul „ba da, ba nu”. O modalitate de a transforma această senzație în ceva concret este ca fiecare membru al conducerii să se plaseze pe aceleași cinci axe, iar apoi rezultatele să fie comparate unele cu altele. Unde punctele sunt apropiate, există acord. Unde sunt îndepărtate, este nevoie de o discuție care până acum nu a avut loc. Cel care se întreabă deja de mai mult timp acest lucru și vrea să știe dacă acum este momentul, poate citi ce înseamnă o a doua opinie strategică și când aceasta aduce un plus de valoare. O primă impresie asupra propriei divergențe o puteți obține cu mini-testul gratuit de zece întrebări, care oferă o indicație a profilului de presiune al echipei.
Este la latitudinea echipei de conducere să decidă dacă o imagine divergentă reprezintă o problemă în acest moment sau mai poate aștepta. Ce ajută, în schimb, este să faceți vizibilă diferența înainte ca aceasta să apară printr-un rezultat dezamăgitor, și apoi să urmăriți dacă direcția aleasă produce cu adevărat o schimbare, aspect descris mai detaliat în articolul despre cum puteți urmări efectul unei strategii fără să așteptați cifrele anuale. Odată ce cele cinci axe și divergența sunt puse pe masă, devine clar care teme necesită o decizie, iar aceste teme se traduc în cele din urmă în sarcini, ore și sisteme la nivelul operațional. Cel care dorește să știe exact ce înseamnă o decizie privind agenda strategică pentru cine va face ce muncă, găsește acest lucru în scanul de muncă de pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.