Por que as visões dentro de uma equipa de diretoria divergem

As visões dentro de uma equipa de diretoria divergem porque cada membro da diretoria observa a mesma realidade a partir de uma função diferente e essa informação está distribuída de forma desigual. Um vê a pressão do mercado chegar primeiro, o outro só a vê quando já está refletida nos números.

Essa diferença não é sinal de desacordo sobre a estratégia. É consequência do lugar que alguém ocupa na organização, de que sinais chegam primeiro nesse lugar, e de como essa pessoa pondera o risco. Cinco causas reconhecíveis estão na base disso.

A função determina qual sinal chega primeiro

Um diretor comercial ouve falar de um movimento de preços dos concorrentes através da equipa de vendas, muitas vezes semanas antes de isso se tornar visível nas cifras de receita. Um diretor operacional só vê essa mesma pressão de mercado refletida sob a forma de margens mais apertadas ou de fornecedores que passam a negociar de forma diferente. Numa empresa de cerca de 150 colaboradores, entre esses dois momentos passa por vezes um trimestre. Quando o tema chega à mesa da diretoria, um tem a sensação de que isto já dura há muito tempo, e o outro de que está apenas a começar.

O risco não pesa da mesma forma para todos

Um diretor financeiro responsável pela posição de caixa avalia um novo investimento de forma diferente de um diretor responsável pelo crescimento. Nenhum dos dois julgamentos está errado, são o resultado da função. Isso torna-se problemático assim que essa diferença não é nomeada e ambas as partes assumem que a outra vê o mesmo risco que elas próprias. Na prática, só durante a execução se descobre que nunca houve acordo, apenas uma reunião em que ninguém tinha aprofundado a questão.

O mundo exterior e a imagem interna não estão sincronizados

A regulamentação, os movimentos da concorrência e as mudanças tecnológicas evoluem ao seu próprio ritmo, independentemente do ciclo de planeamento interno. Uma equipa de diretoria que reajusta a sua estratégia uma vez por ano olha, nesse momento, para uma imagem do mercado que existia há três trimestres. Entretanto, cada membro da diretoria, fora desse ciclo, já fez os seus próprios ajustes com base no que encontrou pelo caminho. Esses ajustes nunca foram comparados entre si, pelo que a dispersão já existe muito antes de alguém a notar.

Pressupostos não expressos permanecem invisíveis até que algo corra mal

Numa empresa industrial de cerca de 80 colaboradores, só depois de um trimestre dececionante se percebeu que dois membros da diretoria tinham uma imagem completamente diferente de quanto tempo demoraria uma nova introdução no mercado. Não porque nenhum dos dois tivesse feito uma estimativa errada, mas porque ninguém alguma vez tinha verbalizado esse pressuposto. Diferenças deste tipo não vêm ao de cima numa reunião de diretoria regular, cuja agenda gira normalmente em torno de problemas atuais e não da questão de saber se todos ainda partem da mesma imagem de futuro.

A dispersão pode tornar-se mensurável em vez de ser apenas uma sensação

A sensação de que existe ruído entre os membros da diretoria está frequentemente presente, mas é difícil de fundamentar sem que se transforme numa discussão de opiniões contraditórias. Uma forma de transformar essa sensação em algo concreto é fazer com que cada membro da diretoria se posicione nos mesmos cinco eixos e comparar os resultados. Onde os pontos estão próximos uns dos outros, há concordância. Onde estão muito afastados, é necessária uma conversa que até então ainda não teve lugar. Quem já tem dúvidas sobre isto há algum tempo e quer saber se este é o momento certo, pode ler o que envolve uma segunda opinião estratégica e quando é que ela acrescenta valor. Uma primeira impressão da própria dispersão pode ser obtida com o mini-teste gratuito de dez perguntas, que dá uma indicação do perfil de pressão da equipa.

O que o leitor pode fazer com isto

Cabe à própria equipa de diretoria determinar se uma visão divergente é, neste momento, um problema ou se ainda pode esperar. O que ajuda é tornar a diferença visível antes de esta emergir através de um resultado dececionante, e depois acompanhar se o rumo escolhido realmente muda alguma coisa, algo descrito de forma mais alargada no artigo sobre como pode acompanhar o efeito de uma estratégia sem esperar pelos números anuais. Assim que os cinco eixos e a dispersão estiverem sobre a mesa, torna-se claro que temas exigem uma decisão, e esses temas traduzem-se, por fim, em tarefas, horas e sistemas no terreno. Quem quiser saber exatamente o que uma decisão sobre a agenda estratégica significa para quem vai fazer que trabalho, encontra isso no scan de trabalho em ftetoai.com.