Pohledy v rámci vedení se rozcházejí, protože každý člen vedení se dívá na stejnou realitu ze své vlastní funkce a informace jsou rozděleny nerovnoměrně. Jeden vidí tlak trhu přicházet jako první, druhý ho vidí až ve chvíli, kdy se už projeví v číslech.
Ten rozdíl není známkou neshody ohledně strategie. Je důsledkem toho, kde se v organizaci daná osoba nachází, které signály tam dorazí nejdříve a jak tato osoba hodnotí riziko. Za tím se skrývá pět rozpoznatelných příčin.
Obchodní ředitel se o cenovém pohybu konkurence dozví přes obchodní tým, často týdny předtím, než se to projeví v číslech obratu. Provozní ředitel vidí stejný tlak trhu až později, v podobě užších marží nebo dodavatelů, kteří začnou jinak vyjednávat. U firmy s přibližně 150 zaměstnanci může mezi těmito dvěma okamžiky ležet i celé čtvrtletí. Než se téma dostane na jednací stůl vedení, má jeden pocit, že se to už dávno řeší, a druhý, že to teprve začíná.
Finanční ředitel odpovědný za pozici hotovosti posuzuje novou investici jinak než ředitel odpovědný za růst. Ani jeden úsudek není chybný, jsou výsledkem role. Problém nastává ve chvíli, kdy tento rozdíl není pojmenován a obě strany předpokládají, že druhá strana vidí stejné riziko jako ona sama. V praxi se pak teprve během realizace ukáže, že shoda nikdy neexistovala, jen porada, ve které se nikdo dál nezeptal.
Regulace, pohyby konkurence a technologické posuny se vyvíjejí vlastním tempem, nezávisle na interním plánovacím cyklu. Vedení, které svou strategii přehodnocuje jednou ročně, se v tu chvíli dívá zpět na obraz trhu, jaký existoval před třemi čtvrtletími. Mezitím si každý člen vedení mimo tento cyklus sám už upravil svůj pohled na základě toho, s čím se cestou setkal. Tyto úpravy nikdy nebyly vzájemně porovnány, takže rozptyl existuje dávno předtím, než si ho někdo všimne.
Ve výrobní firmě s přibližně 80 zaměstnanci se až po neuspokojivém čtvrtletí ukázalo, že dva členové vedení měli zcela odlišnou představu o tom, kolik času bude stát nové uvedení na trh. Ne proto, že by některý z nich to odhadl špatně, ale proto, že tento předpoklad nikdo nikdy nevyslovil nahlas. Takové rozdíly nevyplynou na povrch na běžné poradě vedení, kde se agenda obvykle točí kolem aktuálních problémů, a ne kolem otázky, zda všichni stále vycházejí ze stejné představy o budoucnosti.
Pocit, že mezi členy vedení existuje šum, bývá přítomen, ale je těžké ho podložit, aniž by se z toho stala diskuze typu "je - není". Jedním ze způsobů, jak tento pocit převést na něco konkrétního, je nechat každého člena vedení zaznamenat svou pozici na stejných pěti osách a výsledky pak porovnat vedle sebe. Tam, kde body leží blízko sebe, panuje shoda. Tam, kde jsou daleko od sebe, je zapotřebí rozhovor, který se do té doby ještě nevedl. Kdo o tom už delší dobu přemýšlí a chce vědět, zda je tento okamžik ten pravý, může si přečíst, co obnáší strategický druhý názor a kdy má smysl. První dojem o vlastním rozptylu získáte pomocí bezplatného mini-testu o deseti otázkách, který dává indikaci o tlakovém profilu týmu.
Je na samotném vedení, aby určilo, zda je rozcházející se pohled v tuto chvíli problém, nebo zda může ještě počkat. Co ale pomáhá, je zviditelnit rozdíl dříve, než vyplyne na povrch prostřednictvím neuspokojivého výsledku, a následně sledovat, zda zvolený kurz skutečně něco mění, což je podrobněji popsáno ve článku o tom, jak sledovat efekt strategie, aniž byste čekali na roční výsledky. Jakmile je pět os a rozptyl na stole, stane se jasným, která témata vyžadují rozhodnutí, a tato témata se nakonec promítnou do úkolů, hodin a systémů na pracovišti. Kdo chce přesně vědět, co rozhodnutí o strategické agendě znamená pro to, kdo bude vykonávat jakou práci, najde to ve scanu práce na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.