Le visioni all'interno di un team dirigenziale divergono perché ogni membro della direzione guarda alla stessa realtà da una funzione diversa e quell'informazione è distribuita in modo disomogeneo. Uno vede la pressione del mercato arrivare per primo, l'altro la vede solo quando è già nei numeri.
Questa differenza non è un segno di disaccordo sulla strategia. È la conseguenza di dove qualcuno si trova nell'organizzazione, quali segnali arrivano lì per primi, e come quella persona pesa il rischio. Cinque cause riconoscibili ne sono alla base.
Un direttore commerciale sente un movimento di prezzo dei concorrenti tramite il team vendite, spesso settimane prima che diventi visibile nelle cifre di fatturato. Un direttore operativo vede quella stessa pressione del mercato solo in seguito, sotto forma di margini più ristretti o fornitori che negoziano in modo diverso. In un'azienda di circa 150 dipendenti, tra questi due momenti a volte c'è un trimestre di differenza. Nel momento in cui l'argomento arriva sul tavolo della direzione, uno ha la sensazione che sia già in corso da tempo, e l'altro che stia appena iniziando.
Un direttore finanziario responsabile della posizione di cassa valuta un nuovo investimento in modo diverso da un direttore responsabile della crescita. Nessuno dei due giudizi è sbagliato, sono il risultato del ruolo. Questo diventa problematico non appena questa differenza non viene esplicitata e entrambe le parti presumono che l'altra veda lo stesso rischio che vedono loro stesse. Nella pratica, si scopre solo durante l'esecuzione che non c'è mai stato un vero accordo, ma solo una riunione in cui nessuno ha approfondito la questione.
La regolamentazione, i movimenti della concorrenza e gli spostamenti tecnologici si sviluppano al proprio ritmo, indipendentemente dal ciclo di pianificazione interno. Un team dirigenziale che ricalibra la propria strategia una volta all'anno, in quel momento guarda indietro a un'immagine del mercato che risale a tre trimestri prima. Nel frattempo, ogni membro della direzione, al di fuori di quel ciclo, ha già aggiustato autonomamente la propria visione in base a ciò che ha incontrato lungo il percorso. Questi aggiustamenti non sono mai stati confrontati tra loro, quindi la divergenza esiste già da tempo prima che qualcuno la noti.
In un'azienda di produzione di circa 80 dipendenti, solo dopo un trimestre deludente è emerso che due membri della direzione avevano un'immagine completamente diversa di quanto tempo avrebbe richiesto una nuova introduzione sul mercato. Non perché uno dei due avesse fatto una stima errata, ma perché nessuno aveva mai espresso ad alta voce quella presunzione. Differenze di questo tipo non emergono in una normale riunione di direzione, dove l'agenda di solito ruota attorno a problemi attuali e non alla domanda se tutti stiano ancora lavorando dalla stessa visione del futuro.
La sensazione che ci sia del rumore tra i membri della direzione spesso è presente, ma difficile da motivare senza che diventi una discussione senza fine. Un modo per trasformare questa sensazione in qualcosa di concreto è far posizionare ogni membro della direzione su cinque assi identici e confrontare i risultati fianco a fianco. Dove i punti sono vicini tra loro, c'è accordo. Dove sono molto distanti, è necessaria una conversazione che finora non è stata fatta. Chi ha già dei dubbi da tempo su questo e vuole sapere se questo è il momento giusto, può leggere cosa comporta una second opinion strategica e quando aggiunge valore. Una prima impressione della propria divergenza si ottiene con il mini-test gratuito di dieci domande, che fornisce un'indicazione del profilo di pressione del team.
Sta al team dirigenziale stesso decidere se un'immagine divergente in questo momento rappresenta un problema o può ancora aspettare. Ciò che aiuta è rendere visibile la differenza prima che emerga tramite un risultato deludente, e successivamente verificare se la rotta scelta cambia davvero qualcosa, come descritto più ampiamente nell'articolo su come misurare l'effetto di una strategia senza aspettare i risultati annuali. Nel momento in cui i cinque assi e la divergenza sono sul tavolo, diventa chiaro quali temi richiedono una decisione, e questi temi si traducono infine in compiti, ore e sistemi sul posto di lavoro. Chi vuole sapere esattamente cosa significa una decisione sull'agenda strategica per chi svolgerà quale lavoro, lo trova nella werkscan su ftetoai.com.
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