Az igazgatósági csapaton belüli képek eltérnek egymástól, mert minden igazgatósági tag más funkcióból nézi ugyanazt a valóságot, és az információ egyenetlenül van elosztva. Az egyik a piaci nyomást elsőként érzi meg, a másik csak akkor látja, amikor az már megjelenik a számokban.
Ez a különbség nem a stratégiáról szóló nézeteltérés jele. Az a következménye, hogy hol áll valaki a szervezetben, ott milyen jelzések érkeznek elsőként, és hogyan mérlegeli az illető a kockázatot. Ennek öt jól felismerhető oka van.
Egy kereskedelmi igazgató a versenytársak árváltozásáról az értékesítési csapaton keresztül hall, gyakran hetekkel azelőtt, hogy az láthatóvá válna a forgalmi adatokban. Egy operatív igazgató ugyanazt a piaci nyomást csak akkor észleli, amikor az szűkülő margik formájában vagy a beszállítók megváltozott tárgyalási magatartásában jelenik meg. Egy körülbelül 150 munkavállalót foglalkoztató vállalatnál e két pillanat között néha egy negyedév telik el. Mire a téma az igazgatósági asztalra kerül, az egyik úgy érzi, hogy ez már régóta zajlik, a másik pedig úgy, hogy ez éppen most kezdődik.
Egy pénzügyi igazgató, aki a pénzügyi helyzetért felelős, másképp ítél meg egy új beruházást, mint egy igazgató, aki a növekedésért felelős. Sem az egyik, sem a másik ítélet nem hibás, mindkettő a szerepből következik. Ez akkor válik problémává, amikor ezt a különbséget nem nevezik meg, és mindkét fél abból indul ki, hogy a másik ugyanazt a kockázatot látja, mint ő maga. A gyakorlatban gyakran csak a kivitelezés során derül ki, hogy sosem volt egyetértés, csak egy megbeszélés, amelyen senki sem kérdezett tovább.
A szabályozás, a versenytársak lépései és a technológiai eltolódások saját tempójukban alakulnak, függetlenül a belső tervezési ciklustól. Egy igazgatósági csapat, amely évente egyszer határozza meg újra a stratégiáját, ekkor egy olyan piaci képre tekint vissza, amely három negyedévvel korábban volt érvényes. Eközben minden igazgatósági tag, a ciklustól függetlenül, már maga is módosított azon, amivel útközben találkozott. Ezeket a módosításokat sosem vetették össze egymással, így a szóródás már régóta létezik, mielőtt valaki észrevenné.
Egy körülbelül 80 munkavállalót foglalkoztató gyártó vállalatnál csak egy gyenge negyedév után derült ki, hogy két igazgatósági tagnak teljesen más elképzelése volt arról, mennyi időt vesz igénybe egy új piaci bevezetés. Nem azért, mert egyikük is elszámolta volna, hanem mert ezt a feltételezést senki sem fogalmazta meg soha hangosan. Ilyen különbségek nem kerülnek felszínre egy rendszeres igazgatósági megbeszélésen, ahol a napirend rendszerint az aktuális problémák körül forog, nem pedig azon a kérdésen, hogy mindenki ugyanabból a jövőbeli képből dolgozik-e még.
Az az érzés, hogy zaj van az igazgatósági tagok között, gyakran valóban jelen van, de nehéz alátámasztani anélkül, hogy abból állítás-ellenállítás jellegű vita legyen. Az egyik módja annak, hogy ezt az érzést valami konkrétummá alakítsuk, az, hogy minden igazgatósági tagot magát elhelyezünk ugyanazon az öt tengelyen, és az eredményeket egymás mellé tesszük. Ahol a pontok közel vannak egymáshoz, ott egyetértés van. Ahol messze vannak egymástól, ott olyan beszélgetésre van szükség, amelyre addig még nem került sor. Aki már régebb óta gondolkodik ezen, és szeretné tudni, hogy elérkezett-e ez a pillanat, elolvashatja, mit jelent egy stratégiai second opinion, és mikor ad hozzáadott értéket. A saját szóródásáról első benyomást ad az ingyenes, tíz kérdésből álló minitest, amely jelzést ad a csapat nyomásprofiljáról.
Az igazgatósági csapat maga dönti el, hogy egy eltérő kép jelenleg problémát jelent-e, vagy még várhat. Ami viszont segít, az az, hogy a különbséget láthatóvá tegyék, mielőtt egy gyenge eredmény révén felszínre kerülne, majd nyomon kövessék, hogy a választott irány valóban változtat-e valamin, amiről részletesebben olvashat a hogyan követheti a stratégia hatását anélkül, hogy megvárná az éves számokat című írásban. Amint az öt tengely és a szóródás az asztalra kerül, egyértelművé válik, mely témák igényelnek döntést, és ezek a témák végül feladatokká, órákká és rendszerekké fordulnak le a munka szintjén. Aki pontosan meg akarja tudni, mit jelent a stratégiai napirendről szóló döntés arra nézve, hogy ki milyen munkát fog végezni, azt megtalálja a munkaszkennelésben a ftetoai.com oldalon.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.