Juhtkonna sees lähevad nägemused lahku, sest iga juhtkonna liige vaatab samale tegelikkusele oma funktsiooni vaatenurgast ning info on ebavõrdselt jaotunud. Üks näeb turusurvet esimesena tekkimas, teine näeb seda alles siis, kui see on juba numbrites näha.
See erinevus ei ole märk lahkarvamusest strateegia osas. See on tagajärg sellest, kus keegi organisatsioonis paikneb, millised signaalid seal esimesena maanduvad ja kuidas see inimene riski kaalub. Selle taga on viis äratuntavat põhjust.
Kommertsdirektor kuuleb konkurentide hinnamuutusest müügimeeskonna kaudu, sageli nädalaid enne, kui see käibenumbrites nähtavaks muutub. Operatsioonidirektor näeb sama turusurvet alles siis, kui marginaalid kitsenevad või tarnijad hakkavad teisiti läbirääkimisi pidama. Umbes 150 töötajaga ettevõttes on nende kahe hetke vahel mõnikord terve kvartal vahet. Selleks ajaks, kui teema jõuab juhtkonna lauale, on ühel tunne, et see on juba pikalt kestnud, ja teisel, et see alles algab.
Finantsdirektor, kes vastutab kassapositsiooni eest, hindab uut investeeringut teisiti kui direktor, kes vastutab kasvu eest. Kumbki hinnang ei ole vale, need on tulemus rollist. See muutub keeruliseks siis, kui seda erinevust ei sõnastata ja mõlemad pooled eeldavad, et teine näeb sama riski, mida nemad ise näevad. Praktikas selgub siis alles täitmise käigus, et kokkulepet ei olnudki kunagi, oli vaid koosolek, kus keegi ei olnud täpsemalt küsinud.
Regulatsioonid, konkurentide liikumised ja tehnoloogilised nihked arenevad omas tempos, sõltumatult sisemisest planeerimistsüklist. Juhtkond, kes vaatab oma strateegia üle korra aastas, vaatab sel hetkel tagasi turupildile, mis kehtis kolm kvartalit tagasi. Vahepeal on iga juhtkonna liige, väljaspool seda tsüklit, ise juba kohandanud oma pilti selle põhjal, mida ta teel on kohanud. Neid kohandusi ei ole kunagi omavahel võrreldud, seega on erinevus olemas juba ammu enne, kui keegi seda märkab.
Ettevõttes, kus töötab umbes 80 inimest, selgus alles pärast pettumust valmistanud kvartalit, et kahel juhtkonna liikmel oli täiesti erinev arusaam sellest, kui palju aega uus turuletulek nõuab. Mitte sellepärast, et üks neist oleks valesti hinnanud, vaid sellepärast, et keegi ei olnud seda eeldust kunagi valjusti välja öelnud. Sellised erinevused ei tule tavapärasel juhtkonna koosolekul esile, kus päevakord keerleb enamasti jooksvate probleemide, mitte selle küsimuse ümber, kas kõik lähtuvad endiselt samast tulevikupildist.
Tunne, et juhtkonna liikmete vahel on müra, on sageli olemas, kuid seda on raske põhjendada nii, et sellest ei saaks vaidlus, kus kumbki pool jääb oma seisukoha juurde. Üks viis see tunne millekski konkreetseks muuta on lasta igal juhtkonna liikmel end samadel viiel teljel paigutada ja tulemused kõrvutada. Kus punktid on üksteisele lähedal, valitseb üksmeel. Kus need on kaugel üksteisest, on vaja vestlust, mida seni ei ole peetud. Kes on selle üle juba kauem mõelnud ja soovib teada, kas nüüd on selleks õige hetk, saab lugeda, mida tähendab strateegiline teine arvamus ja millal see midagi juurde annab. Esmase mulje oma meeskonna erinevusest saab tasuta kümne küsimusega mini-testiga, mis annab hinnangu meeskonna survepiltiile.
Juhtkond ise otsustab, kas lahknev nägemus on praegu probleem või võib see veel oodata. Küll aga aitab teha erinevuse nähtavaks enne, kui see tuleb esile pettumust valmistava tulemuse kaudu, ning seejärel jälgida, kas valitud kurss ka tegelikult midagi muudab - sellest on pikemalt kirjutatud tükis selle kohta, kuidas jälgida strateegia mõju ilma aastaaruande valmimist ootamata. Niipea kui viis telge ja erinevus on laual, saab selgeks, millised teemad vajavad otsust, ja need teemad muutuvad lõpuks ülesanneteks, tundideks ja süsteemideks tööpõrandal. Kes soovib täpselt teada, mida otsus strateegilise agenda kohta tähendab selle jaoks, kes millist tööd tegema hakkab, leiab selle ftetoai.com tööskaneerist.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.