Ei tule kohe plaani uuendada, vaid esmalt vaadata, kas plaan lähtub veel samadest eeldustest kui tänane turg. Ainult siis on korrigeerimisel mõtet, muidu parandate te midagi, mis on homme juba uuesti katki.
Aastaplaan on hetkefoto. Turg see ei ole. Kui märkate, et tegelikkus muutub kiiremini kui tsükkel, milles selle üle arutlete, ei ole probleem tavaliselt see, et plaani on liiga vähe, vaid see, et puudub ülevaade sellest, mis toimub väljas, versus sellest, mida sees eeldatakse.
Plaan on tegevuste kogum, millel on kuupäev. Strateegia on selle taga olev valik selle kohta, millega kaasa minna ja millega mitte. Ühes tootmisettevõttes, kus töötab umbes 120 inimest, näi juhtkond, et olulise kliendigrupi käive langeb, samal ajal kui aastaplaan lähtus veel kasvust selles segmendis. Plaanis olevad tegevused ei vastanud enam tõele, kuid strateegiline valik — panustada keskmise suurusega klientide jaoks kohandatud lahendustele — kehtis endiselt. Plaan tuli üle vaadata, strateegiat mitte. Just see vahe on see, kus tihti läheb valesti: meeskonnad hakkavad plaani ümber kirjutama, samal ajal kui tegelik küsimus on, kas strateegia on veel jätkusuutlik. Kes soovib selle vahe selgeks saada, loeb mis on erinevus strateegia ja plaani vahel täpse piiritluse jaoks.
Juhtkond, kes soovib kiiremini reageerida, ei jää tihti puudu kiirusest, vaid ühisest arusaamast selle kohta, mis väljas muutub. Ühes mitme asukohaga tervishoiuorganisatsioonis selgus, et finantsdirektor pidas regulatsiooni suurimaks kiirendavaks teguriks, samal ajal kui tegevdirektor jälgis peamiselt konkurentide liikumisi. Mõlemad olid õiged, kuid nad töötasid erineva pildiga sellest, mida "turg" tähendab, ja seega erineva kiireloomulisuse tundega. Juhtkonna enesehinnang piiratud arvul telgedel — kus juhtkonna liikmete vaheline hajuvus on nähtav — näitab, kas see erinevus on väike või on see põhjus, miks otsused venivad. Kui regulatsioon on üks nendest telgedest, on tasub vaadata, kuidas saada regulatsioon püsivalt juhtkonna päevakorda, selle asemel, et käsitleda seda ikka ja jälle üksikjuhtumina.
Kui turg muutub, on esimene refleks tihti: seda ei saanud me teada. Sageli see ei ole tõsi — eeldus oli tol hetkel õigustatav, ainult kontekst on nüüd teistsugune. Ühes hulgimüügiettevõttes, kus töötab umbes 80 inimest, otsustati kolm aastat tagasi investeering teatud jaotuskanalisse kliendikäitumise põhjal, mis on vahepeal muutunud. Keegi juhtkonnast ei suutnud enam täpselt taastada, mis eeldus omal ajal otsustavaks sai, mistõttu arutelu korrigeerimise üle algas ikka ja jälle otsast peale. Miks te teatud strateegilise valiku tegite selle hetkel talletamine säästab sellest kordunud taastamisest ja muudab lihtsamaks näha, milline osa valikust kehtib veel ja milline mitte.
Turul kiirus on ühele põhjus kiirendada ja teisele põhjus ootama jääda. Need erinevused jäävad tihti pinna alla, sest juhtkonna koosolek annab harva ruumi need selgeks teha — päevakord on juba paigas, otsus tuleb vastu võtta. Lühike, tasuta kümne küsimusega minitest annab esimese ülevaate meeskonna surveprofiilist: kust surve tuleb ja kui suur on hajuvus juhtkonna liikmete vahel. See ei ole lõplik hinnang, vaid lähtepunkt, et näha, kas järgmine sammu on vajalik.
Mõnikord on see väliseta pilguta piisavalt selge: eeldused on vananenud, tegevusi kohandatakse, valmis. Kuid kui hajuvus juhtkonna liikmete vahel on suur, või kui keegi ei suuda enam täpselt öelda, millele plaan põhines, aitab väline pilk kindlaks teha, kas probleem on täitmises või strateegias endas. Selleks on olemas strateegiline teine arvamus, mis ei lisa uut nõuannet, vaid kontrollib, kas olemasolev kurss vastab veel sellele, mis väljas toimub.
Alustage minitestist, et näha, kas teie meeskonna surveprofiil paljastab, kus pinge väljas- ja seespoolse vahel peitub. Kui sellest selgub, et teemad muutuvad konkreetseks — regulatsioon, muutuv kliendisegment, vananenud eeldus — siis on järgmine küsimus enam mitte strateegiline, vaid organisatoorne: kes teeb mida, mitme tunniga, millises süsteemis. Selle ülekande otsuste päevakorrast ülesanneteks, tundideks ja rollideks muudab ftetoai.com tööanalüüs selgeks, nii et saab selgeks, mida strateegiline korrigeerimine praktikas tähendab töötajate arvule.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.