Ne planą atnaujinti, o pirmiausia patikrinti, ar planas vis dar remiasi tomis pačiomis prielaidomis kaip ir šiandienos rinka. Tik po to koregavimas turi prasmę, nes kitaip pataisysite tai, kas rytoj vėl bus sugedę.
Metinis planas yra momentinė nuotrauka. Rinka tokia nėra. Jei pastebite, kad realybė keičiasi greičiau nei ciklas, kuriame apie ją kalbate, problema paprastai yra ne ta, kad plano per mažai, o ta, kad per mažai matoma, kas vyksta išorėje, palyginti su tuo, kas priimama kaip savaime suprantama viduje.
Planas yra veiksmų rinkinys su data. Strategija yra pamatinis pasirinkimas dėl to, į ką jūs įsitraukiate, o į ką ne. Maždaug 120 darbuotojų turinčioje gamybos įmonėje vadovybė pastebėjo, kad svarbios klientų grupės apyvarta krenta, nors metinis planas vis dar buvo grįstas augimu tame segmente. Plano veiksmai jau nebeatitiko tikrovės, tačiau strateginis pasirinkimas — orientuotis į individualizuotus sprendimus vidutinio dydžio klientams — tebegaliojo. Reikėjo perrašyti planą, o ne strategiją. Būtent čia dažniausiai ir suklystama: komandos ima perrašinėti planą, nors iš tikrųjų reikia klausti, ar strategija vis dar tvari. Tiems, kas nori šį skirtumą aiškiai suprasti, verta paskaityti koks skirtumas tarp strategijos ir plano – ten pateiktas tikslus atribojimas.
Vadovybės komandai, norinčiai reaguoti greičiau, dažnai trūksta ne greičio, o bendro supratimo apie tai, kas keičiasi išorėje. Kelis padalinius turinčioje sveikatos priežiūros organizacijoje paaiškėjo, kad finansų direktorius reguliavimą laikė didžiausiu pagreitinančiu veiksniu, o operacijų direktorius daugiausia stebėjo konkurentų veiksmus. Abu buvo teisūs, tačiau jie rėmėsi skirtingu „rinkos“ vaizdu, taigi ir skirtingu skubos jausmu. Vadovybės komandos savęs įsivertinimas ribotu ašių skaičiumi — matant vadovų nuomonių išsibarstymą — parodo, ar šis skirtumas yra nedidelis, ar būtent dėl jo vėluoja sprendimai. Jei reguliavimas yra viena iš tų ašių, verta pasidomėti, kaip reguliavimą sistemingai įtraukti į vadovybės darbotvarkę, užuot kaskart traktavus jį kaip pavienį incidentą.
Kai rinka keičiasi, pirmoji reakcija dažnai būna: to negalėjome numatyti. Dažnai tai netiesa — tuo metu prielaida buvo pagrįsta, tik kontekstas nuo to laiko pasikeitė. Maždaug 80 darbuotojų turinčioje didmeninės prekybos įmonėje investicija į tam tikrą platinimo kanalą buvo priimta prieš trejus metus, remiantis kliento elgsena, kuri per tą laiką pasikeitė. Niekas vadovybėje jau nebegalėjo tiksliai atkurti, kuri prielaida tuo metu nulėmė sprendimą, todėl diskusija dėl koregavimo kaskart prasidėdavo iš naujo. Užsirašius, kodėl priėmėte tam tikrą strateginį sprendimą pačiu momentu, tokio pakartotinio atkūrimo išvengiama, ir lengviau matyti, kuri sprendimo dalis vis dar galioja, o kuri — jau ne.
Rinkos greitis vienam yra priežastis pagreitinti, o kitam — priežastis palaukti. Šie skirtumai dažnai lieka nepastebėti, nes vadovybės posėdyje retai būna erdvės juos aiškiai išsakyti — yra darbotvarkė, reikia priimti sprendimą. Trumpas, nemokamas dešimties klausimų mini testas duoda pirminį komandos spaudimo profilio vaizdą: iš kur kyla spaudimas ir koks yra vadovų nuomonių išsibarstymas tarpusavyje. Tai nėra galutinis vertinimas, o atspirties taškas nustatyti, ar reikalingas tolesnis žingsnis.
Kartais viskas pakankamai aišku ir be išorės žvilgsnio: prielaidos pasenusios, veiksmai koreguojami, viskas. Tačiau jei vadovų nuomonių išsibarstymas didelis, arba jei niekas nebegali tiksliai pasakyti, kuo grindžiamas planas, išorės žvilgsnis padeda nustatyti, ar problema slypi įgyvendinime, ar pačioje strategijoje. Tam skirta strateginė antroji nuomonė, kuri neprideda naujo patarimo, o patikrina, ar esama kryptis vis dar atitinka tai, kas vyksta išorėje.
Pradėkite nuo mini testo, kad pamatytumėte, ar jūsų komandos spaudimo profilis parodo, kur slypi įtampa tarp išorės ir vidaus. Jei paaiškėja, kad temos tampa konkrečios — reguliavimas, kintantis klientų segmentas, pasenusi prielaida — tuomet kitas klausimas jau nebe strateginis, o organizacinis: kas ką daro, kiek valandų ir kokioje sistemoje. Šį perėjimą nuo sprendimų darbotvarkės prie užduočių, valandų ir vaidmenų atskleidžia darbo apimties analizė (werkscan) svetainėje ftetoai.com, kad taptų aišku, ką strateginis koregavimas praktiškai reiškia personalo sudėčiai.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.