Outside-in mąstymas – tai įprastos eigos apsukimas: pradedama ne nuo to, ko nori jūsų įmonė, o nuo to, kas vyksta už jūsų įmonės ribų, ir tik tada žiūrima, ar jūsų kryptis dar dera su tuo. Praktikoje tai reiškia, kad direktorių komanda pirmiausia susidaro aiškų vaizdą apie tai, kas vyksta išorėje, o tada tą vaizdą sugretina su savo pačių prielaidomis.
Tai skamba logiškai. Vis dėlto dauguma direktorių komandų dirba priešinga kryptimi – nuo vidaus į išorę: jos pradeda nuo esamo verslo modelio, dabartinių klientų ir šių metų biudžeto, ir tai papildo rinkos informacija, jei ji atsitiktinai pasitaiko. Outside-in mąstymas šią eigą struktūriškai apverčia.
Direktorių komanda, vadovaujanti, pavyzdžiui, 120 darbuotojų įmonei, turi pilnas rankas einamųjų reikalų: apyvartos tikslų, personalo, klientų sutarčių. Strateginiai pokalbiai dažnai vedami remiantis vidiniais signalais, tokiais kaip skaičiai iš nuosavos sistemos ar paskyrų vadovų patirtis. Tai nėra klaida, bet tai vienpusiška. Konkurentas, pristatantis kitokį pajamų modelį, teisės akto pakeitimas, įsigaliosiantis po dvejų metų, ar technologija, ką tik peržengusi ankstyvųjų vartotojų etapą, retai kada savaime atsiranda ketvirčio apžvalgoje.
Dėl to strategija palaipsniui pasensta, ir niekas to nesprendžia sąmoningai. Nėra momento, kai kas nors pasako „mes nusprendžiame ignoruoti šią tendenciją“: apie tendenciją tiesiog nebuvo kalbama. Kas nori patikrinti, ar taip yra ir jo paties įmonėje, gali peržiūrėti požymius, rodančius kaip atpažinti, kad strategija paseno.
Outside-in mąstymas praktikoje prasideda nuo išorės vaizdo atskyrimo: kas keičiasi teisės aktuose, kokius žingsnius žengia konkurentai, kokia technologija ar kliento lūkesčiai kinta. Tai sąmoningai daroma dar prieš prasidedant vidiniam pokalbiui apie tikslus ir biudžetus. Eiga yra svarbi: kas pirmiausia žiūri į savo pačių planus, o tik po to į išorę, leidžia išorės vaizdui nepastebimai pereiti per tai, kas jau nuspręsta.
Būdas sistemiškai sudaryti tokį išorės vaizdą aprašytas puslapyje kas yra horizonto skenavimas ir kaip jį atlikti patiems. 50–300 darbuotojų įmonei tai nebūtinai turi būti sudėtingas procesas: reikia keleto nuolatinių šaltinių ir klausimų, kurie periodiškai peržiūrimi, kad išorės vaizdas nepriklausytų nuo to, kas atsitiktinai perskaitė straipsnį.
Antras outside-in mąstymo praktikoje elementas yra mažiau akivaizdus: kalbama ne tik apie tai, kas vyksta išorėje, bet ir apie tai, kaip skirtingai direktorių komandos nariai tą išorę vertina. Operacijų direktorius ir komercijos direktorius tą pačią rinkos tendenciją gali vertinti visiškai skirtingai, tiesiog todėl, kad į ją žiūri iš skirtingų savo vaidmenų perspektyvos.
Šis skirtumas tampa matomas, kai kiekvienas direktorių komandos narys atskirai, prieš tai nesitardamas su kitais, įvertina keletą ašių, atspindinčių spaudimą strategijai. Penkių žmonių komandoje taip atsiranda penki vertinimai. Kartais jie yra artimi vienas kitam, ir tai rodo bendrą vaizdą. Dažnai jie labai skiriasi, ir šis skirtumas yra bent jau toks pat informatyvus kaip vidurkis: jis parodo, kur pokalbis dar nebuvo vedamas arba kur jį anksčiau nustelbė garsiausias balsas kambaryje.
Apie 90 darbuotojų turinčioje techninių paslaugų įmonėje paaiškėjo, kad finansų direktorius spaudimą, kylantį iš reguliavimo, vertino daug aukščiau nei likusi komanda, o komercijos direktorius pastebėjo labiausiai augantį konkurencinį spaudimą. Abu buvo teisūs, žiūrint iš savo informacinės pozicijos. Neturint struktūruoto būdo šiam skirtumui parodyti, abu signalai egzistavo atskirai, užuot susijungę į vieną strateginį pokalbį. Tik kai šis skirtumas buvo aiškiai iškeltas ant stalo, kilo pokalbis apie tai, kuris signalas turėtų būti svarbiausias artimiausiu laikotarpiu.
Outside-in mąstymas nėra vienkartinis pratimas, o pasikartojantis atskaitos taškas. Kaip dažnai šio atskaitos taško reikia, priklauso nuo to, kaip greitai konkrečiame sektoriuje keičiasi rinka, teisės aktai ar technologijos; gairės tuo klausimu pateikiamos puslapyje kaip dažnai reikia peržiūrėti strategiją. Taip pat klausimas, kas tiksliai turėtų dalyvauti tokioje peržiūroje, nebūtinai visada savaime aiškus – tai nebūtinai ta pati komanda, kuri vykdo kasdienę veiklą; tai išsamiau aptariama puslapyje kas turėtų dalyvauti strategijos peržiūroje.
Kas nori sužinoti, kokia yra jo paties direktorių komandos padėtis šiuo metu, gali pradėti nuo nemokamo dešimties klausimų mini testo: jis pateikia pirminę indikaciją apie spaudimo profilį, ir tam nereikia ilgo proceso. Ši indikacija parodo, ar jūsų komandos išorės vaizdas ir vidinis vaizdas yra artimi vienas kitam, ar labai skiriasi, ir kuriose ašyse tai labiausiai pasireiškia.
Spaudimo profilis tampa konkretus tik tada, kai aišku, ką jis reiškia kasdienei organizacijai: kurios strateginio pokalbio temos virsta užduotimis, valandomis ir sistemomis. Kas nori sužinoti, ką sprendimų darbotvarkė praktiškai reiškia tam, kas ką daro ir iš kur turėtų atsirasti reikiama kapacitetas, ras atsakymą darbo skenavime svetainėje ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.