Outside-in razmišljanje znači okretanje uobičajenog redoslijeda: ne počinjete od toga što vaša tvrtka želi, već od toga što se događa izvan vaše tvrtke, i tek onda gledate odgovara li vaš smjer još tome. U praksi to znači da direktorski timski prvo jasno dobiva slike izvana, a tu sliku potom stavlja pored vlastitih pretpostavki.
Zvuči logično. Ipak, većina direktorskih timova radi od unutra prema van: polaze od postojećeg poslovnog modela, trenutačnih klijenata i proračuna za ovu godinu, te to nadopunjuju tržišnim informacijama ako ih slučajno naiđu. Outside-in razmišljanje strukturno okreće taj redoslijed.
Direktorski tim, primjerice, tvrtke od 120 zaposlenika ima pune ruke s tekućim poslovima: ciljevima prihoda, osobljem, ugovorima s klijentima. Strateški razgovori se često vode na temelju unutarnjih signala, kao što su brojke iz vlastitog sustava ili iskustva account managera. To nije pogrešno, ali je jednostrano. Konkurent koji uvodi drugi model zarade, izmjena zakona koja stupa na snagu za dvije godine, ili tehnologija koja je tek izašla iz faze ranih korisnika, rijetko se sama pojavi u kvartalnom pregledu.
Posljedica je da strategija postupno zastarijeva bez da to nitko odluči. Ne postoji trenutak u kojem netko kaže "odlučujemo se ignorirati ovaj trend": o tom trendu se jednostavno nije razgovaralo. Onaj koji želi provjeriti vrijedi li to i za vlastitu tvrtku, može pregledati signale koji pokazuju kako prepoznati da je strategija zastarjela.
Outside-in razmišljanje u praksi počinje odvajanjem slike izvana: što se mijenja u zakonodavstvu i propisima, koje poteze poduzimaju konkurenti, koja se tehnologija ili očekivanje klijenata mijenja. To se svjesno radi prije nego što počne unutarnji razgovor o ciljevima i proračunima. Redoslijed je bitan: onaj koji prvo gleda vlastite planove, a tek onda izvana, dopušta da slika izvana neopaženo bude filtrirana onim što je već odlučeno.
Način na koji se ta slika izvana može sustavno izgraditi opisan je na što je horizon scan i kako to sami napraviti. Za tvrtku od 50 do 300 zaposlenika ovo ne treba biti opsežan proces: radi se o nekoliko fiksnih izvora i pitanja koja se periodično prolaze, tako da slika izvana ne ovisi o tome je li tko slučajno pročitao članak.
Drugi element outside-in razmišljanja u praksi manje je očit: ne radi se samo o tome što se događa izvana, već i o tome koliko različito direktori procjenjuju to što se događa izvana. Operativni direktor i komercijalni direktor mogu potpuno različito vrednovati isti tržišni razvoj, jednostavno zato što na to gledaju drugačije zbog svoje uloge.
Ta raspršenost postaje vidljiva kada svaki član direktorskog tima zasebno, bez prethodnog dogovora, dade procjenu na nekoliko osi koje predstavljaju pritisak na strategiju. Kod tima od pet ljudi tako nastaje pet grafova. Ponekad su oni blizu jedan drugome, što govori nešto o zajedničkoj slici. Često se razlikuju, i ta razlika je najmanje jednako informativna kao prosjek: pokazuje gdje se razgovor još nije vodio, ili gdje je prije bio ugušen najglasnijim glasom u prostoriji.
U tvrtki od otprilike 90 zaposlenika u tehničkim uslugama pokazalo se da financijski direktor procjenjuje pritisak od propisa puno višim od ostatka tima, dok je komercijalni direktor prvenstveno vidio rast konkurentskog pritiska. Oboje su bili u pravu s obzirom na svoju vlastitu informacijsku poziciju. Bez strukturiranog načina da se ta razlika učini vidljivom, oba signala su ostala odvojena jedan od drugoga umjesto da se spoje u jedan strateški razgovor. Tek kada je raspršenost eksplicitno stavljena na stol, nastao je razgovor o tome koji signal treba imati najveću težinu za nadolazeće razdoblje.
Outside-in razmišljanje nije jednokratna vježba, već povratna referentna točka. Koliko je često ta referentna točka potrebna ovisi o brzini kojom se tržište, propisi ili tehnologija mijenjaju u nekom sektoru; smjernica za to nalazi se na koliko često treba ponovno postaviti strategiju. Također i pitanje tko točno treba sjediti za stolom kod takve provjere nije samo po sebi razumljivo uvijek isti tim koji vodi svakodnevno poslovanje; to je razrađeno na tko treba sudjelovati u pregledu strategije.
Onaj koji želi znati kako trenutačno stoji vlastiti direktorski tim, može početi s besplatnim mini-testom od deset pitanja: to daje prvu indikaciju profila pritiska, bez potrebe za opsežnim procesom. Ta indikacija pokazuje leže li slika izvana i unutarnja slika vašeg tima blizu jedna drugoj ili se razlikuju, i na kojim se osima to najviše pokazuje.
Profil pritiska postaje konkretan tek kada je jasno što on znači za svakodnevnu organizaciju: koje teme iz strateškog razgovora prevode se u zadatke, sate i sustave. Onaj koji želi znati što agenda odlučivanja u praksi znači za tko što radi i odakle mora doći kapacitet, za to dolazi do radne skeniranja (werkscan) na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.