Outside-in domāšana ir ierastās secības apgriešana otrādi: nesākt ar to, ko jūsu uzņēmums vēlas, bet gan ar to, kas notiek ārpus jūsu uzņēmuma, un tikai pēc tam noskaidrot, vai jūsu kurss tam vēl atbilst. Praksē tas nozīmē, ka direktoru komanda vispirms iegūst skaidru priekšstatu par to, kas notiek ārpusē, un pēc tam šo priekšstatu salīdzina ar savām pieņēmumiem.
Tas izklausās loģiski. Tomēr lielākā daļa direktoru komandu strādā no iekšpuses uz ārpusi: tās sāk no esošā biznesa modeļa, pašreizējiem klientiem un šī gada budžeta, un to papildina ar tirgus informāciju, ja tā nejauši nonāk to redzeslokā. Outside-in domāšana šo secību strukturāli apgriež otrādi.
Direktoru komandai, piemēram, 120 darbinieku uzņēmumā, rokas ir pilnas ar tekošajām lietām: apgrozījuma mērķiem, personālu, klientu līgumiem. Stratēģiskās sarunas bieži tiek vestas, balstoties uz iekšējiem signāliem, piemēram, skaitļiem no paša sistēmas vai klientu vadītāju pieredzes. Tas nav nepareizi, bet tas ir vienpusīgi. Konkurents, kas ievieš citu peļņas modeli, likumdošanas izmaiņas, kas stāsies spēkā pēc diviem gadiem, vai tehnoloģija, kas tikko izgājusi cauri agro lietotāju fāzei, reti kad pati parādās kvartāla pārskatā.
Rezultāts ir tāds, ka stratēģija pakāpeniski noveco, un neviens šo lēmumu nav pieņēmis apzināti. Nav brīža, kad kāds saka "mēs izvēlamies ignorēt šo tendenci": tendence vienkārši netika apspriesta. Kas vēlas noskaidrot, vai tas notiek arī viņa paša uzņēmumā, var izskatīt signālus, kas norāda kā atpazīt, ka stratēģija ir novecojusi.
Outside-in domāšana praksē sākas ar ārējā priekšstata nošķiršanu: kas mainās likumdošanā un regulējumā, kādus soļus sper konkurenti, kāda tehnoloģija vai klientu vēlmes mainās. Tas notiek apzināti, pirms sākas iekšējā saruna par mērķiem un budžetiem. Secība ir svarīga: kas vispirms skatās uz saviem plāniem un tikai pēc tam uz ārpusi, ļauj ārējam priekšstatam nemanot izfiltrēties caur to, kas jau ir nolemts.
Veids, kā šo ārējo priekšstatu sistemātiski veidot, ir aprakstīts kas ir horizonta skenēšana un kā to veikt pašiem. Uzņēmumam ar 50 līdz 300 darbiniekiem tam nav jābūt smagam procesam: runa ir par vairākiem fiksētiem avotiem un jautājumiem, kas tiek periodiski izskatīti, lai ārējais priekšstats nebūtu atkarīgs no tā, kurš nejauši izlasīja kādu rakstu.
Otrais outside-in domāšanas elements praksē ir mazāk acīmredzams: runa ir ne tikai par to, kas notiek ārpusē, bet arī par to, cik atšķirīgi direktori šo ārpusi vērtē. Operacionālais direktors un komercdirektors var vienu un to pašu tirgus attīstību vērtēt pilnīgi atšķirīgi, vienkārši tāpēc, ka viņi uz to skatās no savas lomas perspektīvas.
Šī izkliede kļūst redzama, kad katrs direktoru komandas loceklis atsevišķi, vispirms nekonsultējoties, sniedz novērtējumu vairākās asīs, kas atspoguļo spiedienu uz stratēģiju. Piecu cilvēku komandā tādējādi rodas pieci punktu kopumi. Reizēm tie atrodas tuvu viens otram, kas liecina par kopīgu redzējumu. Bieži tie atšķiras, un šī atšķirība ir vismaz tikpat informatīva kā vidējais rādītājs: tā parāda, kur saruna vēl nav notikusi vai kur to jau agrāk ir apslāpējis skaļākais balss telpā.
Uzņēmumā ar aptuveni 90 darbiniekiem tehniskā pakalpojumu jomā izrādījās, ka finanšu direktors vērtēja spiedienu no regulējuma daudz augstāku nekā pārējā komanda, savukārt komercdirektors galvenokārt saskatīja pieaugošu konkurences spiedienu. Abiem bija taisnība no savas informācijas pozīcijas. Bez strukturētas metodes, kā šo atšķirību padarīt redzamu, abi signāli turpināja pastāvēt atsevišķi, nevis apvienojās vienā stratēģiskā sarunā. Tikai tad, kad izkliede tika skaidri izcelta, radās saruna par to, kuram signālam būtu jāpiešķir lielāks svars nadalgajam periodam.
Outside-in domāšana nav vienreizējs vingrinājums, bet gan atkārtots atskaites punkts. Cik bieži šis atskaites punkts ir nepieciešams, ir atkarīgs no ātruma, ar kādu tirgus, regulējums vai tehnoloģija mainās nozarē; vadlīnijas šajā jautājumā ir atrodamas cik bieži jāpārskata stratēģija. Arī jautājums par to, kam tieši jāpiedalās šādā pārskatīšanā, ne vienmēr pašsaprotami ir tā pati komanda, kas vada ikdienas darbību; tas ir izklāstīts kam jāpiedalās stratēģijas pārskatīšanā.
Kas vēlas uzzināt, kā šobrīd klājas viņu paša direktoru komandai, var sākt ar bezmaksas mini-testu no desmit jautājumiem: tas sniedz sākotnēju norādi par spiediena profilu, bez nepieciešamības pēc apjomīga procesa. Šī norāde parāda, vai ārējais priekšstats un jūsu komandas iekšējais priekšstats ir tuvu viens otram vai tieši pretēji atšķiras, un kurās asīs tas visvairāk izpaužas.
Spiediena profils kļūst konkrēts tikai tad, kad ir skaidrs, ko tas nozīmē ikdienas organizācijai: kuras stratēģiskās sarunas tēmas pārtop uzdevumos, stundās un sistēmās. Kas vēlas uzzināt, ko lēmumu darba kārtība praksē nozīmē attiecībā uz to, kurš ko dara un no kurienes jāņem kapacitāte, to atradīs darba skenēšanā vietnē ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.