Мисленето отвън навътре е обръщане на обичайния ред: не се започва от това какво иска вашата компания, а от това какво се случва извън вашата компания, и едва след това се проверява дали вашият курс все още отговаря на това. На практика това означава, че екипът на ръководството първо изгражда ясна картина отвън, а след това поставя тази картина до собствените си предположения.
Звучи логично. Въпреки това повечето екипи на ръководството работят отвътре навън: те тръгват от съществуващия бизнес модел, настоящите клиенти и бюджета за тази година, и допълват това с пазарна информация, ако тя случайно се появи. Мисленето отвън навътре обръща този ред структурно.
Екип на ръководството от например 120 служители има пълни ръце с текущите дела: цели за оборот, персонал, клиентски договори. Стратегическите разговори често се водят на база вътрешни сигнали, като цифри от собствената система или опит на акаунт мениджърите. Това не е грешно, но е едностранчиво. Конкурент, който въвежда друг модел на печалба, промяна в законодателството, която влиза в сила след две години, или технология, която тъкмо е излязла от фазата на ранните потребители, рядко се появява сама по себе си в тримесечен преглед.
Резултатът е, че една стратегия постепенно остарява, без някой да е взел такова решение. Няма момент, в който някой да каже „избираме да игнорираме тази тенденция“: тенденцията просто не е била обсъждана. Който иска да провери дали това важи и за собствената му компания, може да прегледа сигналите, които показват как разпознавате, че една стратегия е остаряла.
Мисленето отвън навътре на практика започва с отделянето на картината отвън: какво се променя в законодателството и регулациите, какви движения правят конкурентите, каква технология или очакване на клиентите се измества. Това се прави съзнателно преди да започне вътрешният разговор за цели и бюджети. Редът е важен: който първо гледа собствените планове и едва след това навън, оставя картината отвън незабелязано да бъде филтрирана през вече взетите решения.
Начин за систематично изграждане на тази картина отвън е описан при какво е сканиране на хоризонта и как да го направите сами. За компания от 50 до 300 служители това не трябва да е тежък процес: става дума за няколко постоянни източника и въпроси, които се преглеждат периодично, така че картината отвън да не зависи от това кой случайно е прочел дадена статия.
Вторият елемент на мисленето отвън навътре на практика е по-малко очевиден: не става дума само за това какво се случва отвън, а и за това колко различно членовете на ръководството оценяват това отвън. Оперативен директор и търговски директор могат да оценяват едно и също пазарно развитие напълно различно, просто защото гледат на него по различен начин от своята роля.
Това разсейване става видимо, когато всеки член на ръководството поотделно, без първо да се съгласува с останалите, даде оценка по няколко оси, които показват натиска върху стратегията. При екип от петима души по този начин се получават пет точки на графиката. Понякога те са близо една до друга, което говори за споделена представа. Често те се разминават, и тази разлика е поне толкова показателна, колкото и средната стойност: тя показва къде разговорът все още не е воден или къде преди е бил заглушен от най-силния глас в стаята.
В компания с около 90 служители в сферата на техническите услуги финансовият директор оцени натиска от регулациите значително по-високо от останалата част от екипа, докато търговският директор виждаше преди всичко нарастващ конкурентен натиск. И двамата бяха прави от своята информационна позиция. Без структуриран начин да се направи тази разлика видима, двата сигнала продължаваха да съществуват отделно, вместо да се съберат в един стратегически разговор. Едва когато разсейването беше поставено изрично на масата, се получи разговор за това кой сигнал трябва да тежи най-много за предстоящия период.
Мисленето отвън навътре не е еднократно упражнение, а повтарящ се контролен момент. Колко често е необходим този контролен момент зависи от скоростта, с която пазарът, регулацията или технологията се променят в даден сектор; насока за това е дадена при колко често трябва да преразглеждате стратегия. Също и въпросът кой точно трябва да седне на масата при такъв преглед не винаги е самоочевидно същият екип, който управлява ежедневната работа; това е разработено при кой трябва да участва в преглед на стратегията.
Който иска да разбере как стои в момента собственият екип на ръководството, може да започне с безплатния мини-тест от десет въпроса: той дава първоначална индикация за профила на натиск, без да е необходим за това обширен процес. Тази индикация показва дали картината отвън и вътрешната картина на вашия екип са близо една до друга или се разминават, и по кои оси това е най-изразено.
Профилът на натиск става конкретен едва когато е ясно какво означава той за ежедневната организация: кои теми от стратегическия разговор се превръщат в задачи, часове и системи. Който иска да разбере какво означава дневен ред за решения на практика за това кой какво прави и откъде трябва да дойде капацитетът, стига по този начин до работния скан на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.