Отговорът е: всеки, който може да вземе решение с тежест, без предварително да го съгласува с друг. Това обикновено е директорският екип плюс слоят под него, който вижда пазара най-остро — не целият управленски слой, и не единствено директорите сами.
Рефлексът често е групата да се държи малка: трима-четирима директори, бързо готово, без шум. Рискът от това е, че измервате средна стойност вместо разсейване. Стратегическият преглед е полезен едва когато това разсейване стане видимо.
При компания с 50 до 300 служители директорският екип обикновено се състои от двама до петима души. Те правят първия самостоятелен план: къде стои организацията по петте оси и къде би трябвало да стои. Тази точка никога не е една, макар че често се представя така. Това са пет до десет точки, разпръснати една от друга, и това разсейване е първата информация, която има някаква стойност.
Директорски екип от четирима души, който е искрено единодушен по четири от петте оси, вероятно има твърде малко различни гледни точки на масата или твърде малко острота в разговора. Една ос, по която мненията наистина се разминават — това е сигналът, около който се върти прегледът.
Въпросът дали ръководителите на екипи или мениджърите на бизнес звена участват, зависи от това къде се намира правомощието за вземане на решения. При компания със силен директорски екип, който сам управлява търговските и оперативните лостове, по-голямата група предимно добавя шум. При компания, където търговският директор, оперативният мениджър и директорът всеки имат собствена представа за пазара — и не споделят тази представа помежду си всяка седмица — липсва нещо съществено, ако тримата не участват.
Пример от практиката: доставчик на услуги с 120 служители първоначално оставил само двамата собственици да попълнят самостоятелния план. По оста, свързана с концентрацията на клиенти, те били почти напълно съгласни. Когато търговският директор по-късно все пак се включил, се оказало, че той вижда концентрацията на клиенти като много по-спешен проблем от собствениците. Този човек разговарял седмично с най-големите клиенти; собствениците гледали годишните отчети. Без този трети глас разликата във възприятията никога нямаше да излезе на масата.
Тенденциите, регулациите и конкурентните движения, които се съпоставят със самостоятелния план, не идват от работна сесия с директорския екип. Това е отделен процес, често автоматизиран, и хората, които попълват самостоятелния план, не са същите хора, които съставят външната картина. Който има нужда от повече разяснение по този въпрос, може да прочете какво означава outside-in мисленето на практика — то съзнателно разделя картината отвън от картината, която директорският екип има за себе си, точно за да се предотврати второто да замести първото.
Стратегия, която се оказва остаряла, рядко се разпознава в момента, в който остарява. Сигналите за това — падащи маржове при продукт, който някога е бил двигателят, конкурент, който се движи по-бързо от очакваното, клиенти, които задават въпроси, каквито преди не са се задавали — първо се улавят от хора, близки до изпълнението, а не от директорския екип на заседателната маса. Който иска да знае как се разпознава, че стратегия е остаряла, вижда, че тези сигнали често циркулират месеци наред, преди да достигнат до заседателната зала. Точно това е аргументът да се разшири малко прегледната група отвъд най-тесния кръг.
Който се съмнява дали е нужна по-широка група, може първо да получи индикация за себе си с безплатния мини тест от десет въпроса, който дава първоначален профил на натиска. Той показва по коя ос има най-много натиск, и това често е достатъчно, за да се определи кой трябва да седне на масата следващия път.
Важно е също разграничението за това какво се обсъжда: стратегическият преглед се отнася до избори и посока, не до изпълнението им. Който иска да има тази разлика ясно очертана, ще я намери разработена в разликата между стратегия и план. И тъй като избор, който днес изглежда логичен, след година вече не може да се проследи до причината зад него, си струва да се прочете как се документира защо е направен даден стратегически избор — особено когато групата, направила избора, е по-голяма от двама души.
Щом прегледът веднъж е направен и точките на натиск са на масата, следващият въпрос винаги е един и същ: какво означава това конкретно за вторник следобед на организацията. Темите от стратегическия преглед тогава стават задачи, часове и системи, и едва тогава става видимо кой всъщност ще изпълни коя част от дневния ред на решенията. Който иска да пресметне това, попада на работния скенер на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.