Atsakymas yra: visi, kas gali priimti reikšmingą sprendimą, prieš tai jo netekdami derinti su kuo kitu. Tai dažniausiai yra direkcijos komanda kartu su sluoksniu iš karto po jos, kuris rinką mato aiškiausiai — ne visas vadovų sluoksnis, ir ne tik direkcija atskirai.
Dažnas refleksas yra grupę palikti mažą: trys ar keturi direkcijos nariai, greitai atlikta, be triukšmo. Rizika tokiu atveju yra ta, kad matuojate vidurkį, o ne išsiskyrimą. Strategijos peržiūra tampa naudinga tik tada, kai tas išsiskyrimas tampa matomas.
Įmonėje, kurioje darbuojasi 50–300 darbuotojų, direkcija dažniausiai susideda iš dviejų iki penkių žmonių. Jie sudaro pirmąjį savivertinimo grafiką: kur organizacija yra ties penkiomis ašimis, ir kur ji turėtų būti. Tas grafikas niekada nėra vienas taškas, nors dažnai jis taip ir pateikiamas. Tai penki iki dešimt taškų, kurie yra išsibarstę, ir tas išsibarstymas yra pirmoji informacija, kuri turi vertę.
Keturių žmonių direkcija, kuri visiškai sutaria keturiomis iš penkių ašių, tikriausiai turi prie stalo pernelyg mažai skirtingų požiūrių, arba pokalbyje pritrūko aštrumo. Viena ašis, kurioje nuomonės išties skiriasi — tai signalas, apie kurį visa peržiūra ir sukasi.
Ar komandos vadovai ar verslo padalinių vadovai turėtų dalyvauti, priklauso nuo to, kur yra sprendimų priėmimo galia. Įmonėje su stipria direkcija, kuri pati valdo komercinius ir operacinius svertus, didesnė grupė daugiausia pridės tik triukšmo. Įmonėje, kur pardavimų direktorius, operacijų vadovas ir direktorius kiekvienas turi savo rinkos vaizdą — ir tuo vaizdu vienas su kitu nesidalija kas savaitę — kažkas esminio trūksta, jei šie trys nedalyvauja.
Praktinis pavyzdys: 120 darbuotojų turinti paslaugų įmonė iš pradžių savivertinimo grafiką leido užpildyti tik dviem savininkams. Ašyje, susijusioje su klientų koncentracija, jų vertinimai buvo praktiškai vienodi. Kai komercijos direktorius vėliau vis tiek prisijungė, paaiškėjo, kad jis klientų koncentraciją vertina kaip kur kas skubesnę problemą nei savininkai. Tas žmogus kas savaitę bendravo su didžiausiais klientais; savininkai žiūrėjo į metinius skaičius. Be šio trečiojo balso šis vertinimų skirtumas niekada nebūtų iškilęs.
Tendencijos, reguliavimas ir konkurentų judesiai, kurie priešinami savivertinimo grafikui, neatsiranda iš direkcijos darbo sesijos. Tai atskiras procesas, dažnai automatizuotas, ir žmonės, kurie užpildo savivertinimo grafiką, nėra tie patys žmonės, kurie sudaro išorinį vaizdą. Kas norėtų daugiau paaiškinimo šia tema, gali paskaityti, ką reiškia outside-in mąstymas praktikoje — jis sąmoningai atskiria išorinį vaizdą nuo vaizdo, kurį direkcija turi apie save, tam, kad antrasis neužgožtų pirmojo.
Strategija, kuri paaiškėja būnant pasenusi, retai atpažįstama tuo metu, kai ji pasensta. Signalus tam — mažėjančias maržas produktui, kuris kadaise buvo variklis, konkurentą, judantį greičiau nei tikėtasi, klientus, kurie klausia to, ko anksčiau nebūtų klausę — pirmieji pastebi žmonės, esantys arčiausiai vykdymo, ne direkcija posėdžių stale. Kas norėtų žinoti, kaip atpažinti, kad strategija paseno, pamatys, kad tie signalai dažnai jau mėnesius sklando aplinkoje, kol pasiekia direkcijos kabinetą. Tai tiksliai argumentas, kodėl peržiūros grupę verta praplėsti šiek tiek daugiau nei siauriausią ratą.
Kas svarsto, ar reikalinga platesnė grupė, gali pirmiausia sau gauti orientaciją naudodamasis nemokamu dešimties klausimų mini testu, kuris duoda pirminį spaudimo profilį. Tai parodo, kurioje ašyje slypi didžiausias spaudimas, ir dažnai to jau pakanka nusprendžiant, kas kitą kartą turėtų sėdėti prie stalo.
Svarbus taip pat yra ir skirtumas tarp to, kas aptariama: strategijos peržiūra yra apie pasirinkimus ir kryptį, ne apie jų vykdymą. Kas norėtų tą skirtumą turėti aiškiai, jį ras išdėstytą skirtumas tarp strategijos ir plano. Ir kadangi pasirinkimas, kuris šiandien atrodo logiškas, po metų negalės būti susietas su priežastimi, kuri jį lėmė, verta paskaityti, kaip užrašyti, kodėl priėmėte strateginį sprendimą — ypač kai sprendimą priėmusi grupė yra didesnė nei du žmonės.
Kai peržiūra jau atlikta ir spaudimo taškai atskleisti, kitas klausimas visada tas pats: ką tai konkrečiai reiškia organizacijos antradienio popietei. Strategijos peržiūros temos tuomet tampa užduotimis, valandomis ir sistemomis, ir tik tada tampa matoma, kas iš tikrųjų įgyvendins kurią sprendimų darbotvarkės dalį. Kas norėtų tai apskaičiuoti, atsiduria darbo apkrovos skaitliuke svetainėje ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.