Strateginio sprendimo pagrindimą užfiksuojate dokumentuodami sprendimo priėmimo momentu, koks išorinis vaizdas tuo metu buvo (tendencijos, teisės aktai, konkurentų veiksmai) ir kaip direkcijos komanda tuo metu į tai žiūrėjo. Rekonstruoti po fakto yra problema, ne sprendimas: atsiminimai prisitaiko prie rezultato, ir po reorganizacijos ar nesėkmingo ketvirčio niekas jau nebeprisimena tiksliai, kas ką manė ir kodėl.
Logistikos įmonės, turinčios 120 darbuotojų, direkcijos komanda rudenį nusprendžia neinvestuoti į antrą padalinį. Po metų, kai konkurentas užima tą rinką, kyla klausimas: kodėl mes to nepadarėme? Tos sitzung protokole nurodytas sprendimas, ne jo pagrindimas. Niekas nebegali tiksliai pasakyti, ar tai buvo susiję su pinigų srautu, abejonėmis dėl rinkos augimo, ar direkcijos nariu, kuris tiesiog neturėjo pasitikėjimo tuo. Sekanti rekonstrukcija yra nuomonė apie praeitį, ne jos fiksavimas.
Toks modelis pasitaiko daugumoje įmonių, turinčių nuo 50 iki 300 darbuotojų: sprendimai užfiksuojami, o svarstymas, kuris prie jų atvedė – ne. Todėl strateginio sprendimo negalima atskirti nuo pavykusio spėjimo.
Pagrindimas, kuris išlaiko išbandymą laiku, susideda iš dviejų dalių, kurios užfiksuojamos atskirai. Pirmoji dalis – išorinis vaizdas: kokios tendencijos, teisės aktai ir konkurentų veiksmai buvo aktualūs sprendimo priėmimo momentu. Antroji dalis – vidinis vaizdas: kaip direkcijos komanda tą išorinį pasaulį tuo metu vertino, kiekvieno direkcijos nario atskirai, ne kaip vidurkį.
80 darbuotojų programinės įrangos įmonėje po fakto išaiškėjo, kad trys iš penkių direkcijos narių artėjantį teisės akto pakeitimą matė kaip skubų, o du – ne. Sprendimas dar palaukti su atitikties investicija taigi buvo ne vienbalsis vaizdas, o daugumos vaizdas su mažuma, kuri pasirodė teisi. Jei tai būtų buvę užfiksuota, kitas sprendimas būtų galėjęs vykti greičiau: pasiskirstymas jau buvo žinomas, diskusijos nereikėjo pradėti iš naujo nuo nulio.
Gundoma strateginį sprendimą apibendrinti kaip vieną poziciją: „direkcija tai matė šitaip“. Tačiau tarp atskirų direkcijos narių esantis pasiskirstymas yra tiksliai ta dalis, kuri paaiškina, kodėl sprendimas vėliau peržiūrimas. Jei finansų direktorius ir komercijos direktorius prieš penkis metus jau buvo toli vienas nuo kito rinkos rizikos vertinime, ir tai buvo užfiksuota, tai vėlesnis kurso pakeitimas yra ne nesuderinamumas, o logiška tąsa skirtumo, kuris egzistavo visą laiką.
Čia taip pat tampa aktualus klausimas kas turi dalyvauti strategijos peržiūroje: jei ne visi, kurie kartu formuoja sprendimą, taip pat pateikia savo poziciją, trūksta dalies pasiskirstymo ir pagrindimas atrodo pilnesnis po fakto, nei buvo iš tikrųjų.
Strateginis sprendimas dažnai supainiojamas su planu, kuris po jo seka, tačiau naudinga žinoti, koks skirtumas tarp strategijos ir plano: planas aprašo, kas vyks, pagrindimas aprašo, kodėl tuo metu buvo pasirinkta ta kryptis. Planas gali būti pakoreguotas nepakeičiant pagrindimo; pagrindimas kinta tik tada, kai kinta išorinis vaizdas arba vidinis vaizdas. Kas neužfiksuoja šio skirtumo, kiekvienu plano koregavimu taip pat meta lauk pirminio sprendimo priežastį.
Be to, pagrindimas niekada nėra momentinė nuotrauka, kuri lieka galiojanti amžinai. Ką daryti, kai rinka keičiasi greičiau nei planas, aprašyta šiame puslapyje, ir tas pats principas taikomas pagrindimui: jei išorinis vaizdas pasislenka, tai yra momentas fiksuoti iš naujo, ne leisti senam pagrindimui pasenti.
Fiksavimas nefunkcionuoja kaip vienkartinis veiksmas po sudėtingos direkcijos diskusijos. Jis funkcionuoja kaip nuolatinė kiekvieno strateginio susitikimo dalis: prieš priimant sprendimą įvardijamas išorinis vaizdas ir kiekvieno direkcijos nario paprašoma pateikti savo poziciją ašyse, kurios yra aktualios įmonei. 200 darbuotojų gamybos įmonėje tai dabar vyksta du kartus per metus, nepriklausomai nuo reguliaraus planavimo ciklo, tiesiog todėl, kad teisės aktai ir rinkos pokyčiai nelaukia biudžeto kalendoriaus. Kaip teisės aktai struktūriškai patenka į direkcijos darbotvarkę, o ne atsitiktinai prieš terminą, išsamiai aprašyta šiame puslapyje.
Pirmą įžvalgą, kaip šiuo metu atrodo jūsų direkcijos komanda, gausite nemokamu mini testu: dešimt klausimų, kurie duoda spaudimo profilio indikaciją, kur išorinis ir vidinis vaizdas nesutampa. Tai nėra pilno fiksavimo pakaitalas, bet parodo, ar jūsų komandoje pasiskirstymas jau matomas, prieš tam pasiskirstymui tampant problema.
Kai jau paaiškėja, kokios temos yra aktualios ir kur direkcijos nuomonės skiriasi, natūraliai kyla klausimas, ką tai konkrečiai reiškia, kas kokią užduotį perima, kiek valandų tai kainuoja ir kokios sistemos su tuo susijusios. Tas vertimas iš sprendimų darbotvarkės į užduotis, valandas ir atsakomybes yra tiksliai tai, kam skirtas darbo skenas ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.