Regista a fundamentação de uma escolha estratégica ao documentar, no momento da decisão, qual era o panorama externo (tendências, regulamentação, movimentos da concorrência) e como a equipa de direção olhava para isso nesse momento. Reconstruir a posteriori é o problema, não a solução: as memórias adaptam-se ao resultado, e após uma reorganização ou um trimestre decepcionante, já ninguém sabe exatamente quem pensava o quê e porquê.
A equipa de direção de uma empresa de logística com 120 colaboradores decide, no outono, não investir numa segunda unidade. Um ano depois, quando um concorrente conquista esse mercado, surge a pergunta: porque é que não fizemos isso? A ata dessa reunião regista uma decisão, não uma fundamentação. Já ninguém consegue afirmar com precisão se se tratava de fluxo de caixa, de dúvidas sobre o crescimento do mercado, ou de um membro da direção que simplesmente não confiava nisso. A reconstrução que se segue é uma opinião sobre o passado, não o registo do mesmo.
Este é o padrão na maioria das empresas entre os 50 e os 300 colaboradores: as decisões são registadas, a ponderação que a elas conduziu não. Por isso, uma escolha estratégica não se distingue de uma aposta que correu bem.
Uma fundamentação que se mantém sólida consiste em duas partes registadas separadamente. A primeira parte é a visão externa: quais as tendências, regulamentação e movimentos da concorrência que estavam em jogo no momento da escolha. A segunda parte é a visão interna: como é que a equipa de direção avaliava esse panorama externo nesse momento, por cada membro da direção, não como uma média.
Numa empresa de software com 80 colaboradores, verificou-se posteriormente que três dos cinco membros da direção consideravam urgente uma alteração legislativa iminente e dois não. A decisão de ainda esperar com um investimento em compliance não era, portanto, uma visão unânime, mas uma visão maioritária com uma minoria que se veio a revelar certa. Se isso tivesse sido registado, a decisão seguinte poderia ter sido mais rápida: a dispersão já era conhecida, a discussão não teria de recomeçar do zero.
É tentador resumir uma escolha estratégica como uma única posição: "a direção viu isto assim." Mas a dispersão entre os membros individuais da direção é precisamente a parte que explica por que razão uma decisão é reconsiderada mais tarde. Se um diretor financeiro e um diretor comercial já divergiam bastante, há cinco anos, na avaliação de um risco de mercado, e isso ficou registado, então uma mudança de rumo posterior não é uma inconsistência, mas a consequência lógica de uma diferença que já existia desde sempre.
É também aqui que a questão quem deve participar numa revisão de estratégia se torna relevante: se nem todos os que ajudam a determinar a decisão também expressam a sua posição, falta uma parte da dispersão e a fundamentação parece, a posteriori, mais completa do que realmente era.
Uma decisão estratégica é frequentemente confundida com o plano que se segue, mas é útil saber qual é a diferença entre uma estratégia e um plano: o plano descreve o que vai acontecer, a fundamentação descreve por que razão se optou, na altura, por essa direção. Um plano pode ser ajustado sem que a fundamentação se altere; a fundamentação só muda se a visão externa ou a visão interna mudar. Quem não registar essa distinção, acaba por deitar fora, a cada ajuste do plano, também a razão da decisão original.
Além disso, a fundamentação nunca é um registo pontual que permanece válido para sempre. O que fazer quando o mercado muda mais rapidamente do que o plano está descrito nesta página, e o mesmo princípio aplica-se à fundamentação: se a visão externa se altera, esse é o momento para registar de novo, não para deixar caducar a fundamentação antiga.
Registar não funciona como um exercício pontual após uma discussão difícil na sala de reuniões. Funciona como parte fixa de cada reunião estratégica: antes de a decisão ser tomada, a visão externa é identificada e pede-se a cada membro da direção que dê a sua posição sobre os eixos relevantes para a empresa. Numa empresa de produção com 200 colaboradores, isto acontece agora duas vezes por ano, independentemente do ciclo de planeamento regular, precisamente porque a regulamentação e os movimentos de mercado não esperam pelo calendário orçamental. Como é que a regulamentação chega de forma estrutural à agenda da direção, em vez de surgir incidentalmente perto de um prazo, está desenvolvido nesta página.
Obtém uma primeira indicação de como a sua equipa de direção está atualmente com o mini-teste gratuito: dez perguntas que dão uma indicação de perfil de pressão sobre onde a visão externa e a visão interna divergem entre si. Isto não substitui um registo completo, mas mostra se já existe dispersão visível na sua equipa antes de essa dispersão se tornar um problema.
Quando estiver claro quais os temas em jogo e onde as opiniões dentro da direção divergem, surge naturalmente a questão do que isso significa concretamente para quem assume que tarefa, quantas horas isso custa e que sistemas estão envolvidos. Essa tradução da agenda de decisões para tarefas, horas e responsabilidades é exatamente para isso que serve o werkscan em ftetoai.com.
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