Kirjaatte strategisen valinnan perustelut dokumentoimalla päätöksentekohetkellä, millainen ulkoinen kuva vallitsi (trendit, sääntely, kilpailijoiden liikkeet) ja miten johtoryhmä sitä kyseisellä hetkellä arvioi. Jälkikäteen rekonstruoiminen on ongelma, ei ratkaisu: muistot mukautuvat lopputulokseen, ja uudelleenjärjestelyn tai heikon kvartaalin jälkeen kukaan ei enää muista tarkalleen, kuka ajatteli mitä ja miksi.
120 työntekijän logistiikkayrityksen johtoryhmä päättää syksyllä, ettei toiseen toimipisteeseen investoida. Vuotta myöhemmin, kun kilpailija valtaa kyseisen markkinan, esitetään kysymys: miksi me emme tehneet niin? Kyseisen kokouksen pöytäkirjassa mainitaan päätös, ei perustelua. Kukaan ei osaa enää tarkasti sanoa, oliko kyse kassavirrasta, epäilyksestä markkinan kasvua kohtaan, tai siitä, että yksi johtajista ei yksinkertaisesti luottanut asiaan. Sitä seuraava rekonstruktio on mielipide menneisyydestä, ei sen kirjaamista.
Tämä on kuvio useimmissa 50–300 työntekijän yrityksissä: päätökset kirjataan, mutta niihin johtanut punninta ei. Sen seurauksena strategista valintaa ei voi erottaa onnistuneesta arvauksesta.
Kestävä perustelu koostuu kahdesta erikseen kirjatusta osasta. Ensimmäinen osa on ulkoinen kuva: mitkä trendit, sääntely ja kilpailijoiden liikkeet olivat käynnissä valinnan hetkellä. Toinen osa on sisäinen kuva: miten johtoryhmä arvioi tätä ulkomaailmaa kyseisellä hetkellä, jokaisen johtajan osalta erikseen, ei keskiarvona.
80 työntekijän ohjelmistoyrityksessä kävi jälkikäteen ilmi, että kolme viidestä johtajasta pitivät lähestyvää lainsäädäntömuutosta kiireellisenä ja kaksi ei. Päätös lykätä compliance-investointia ei siis perustunut yhtenäiseen näkemykseen, vaan enemmistön näkemykseen, jossa vähemmistö osoittautui oikeaan. Jos tämä olisi kirjattu, seuraava päätös olisi voitu tehdä nopeammin: hajonta oli jo tiedossa, keskustelua ei olisi tarvinnut käydä uudelleen alusta.
On houkuttelevaa tiivistää strateginen valinta yhdeksi kannaksi: "johto näki asian näin." Mutta yksittäisten johtajien välinen hajonta on juuri se osa, joka selittää, miksi päätös harkitaan myöhemmin uudelleen. Jos talousjohtaja ja kommersiaalinen johtaja olivat viisi vuotta sitten hyvin kaukana toisistaan markkinariskin arvioinnissa, ja tämä on kirjattu, myöhempi kurssinmuutos ei ole epäjohdonmukaisuutta vaan looginen jatko erolle, joka oli aina ollut olemassa.
Tässä kohtaa myös kysymys ketä strategiareviewiin pitäisi osallistua tulee merkitykselliseksi: jos kaikki päätökseen vaikuttavat henkilöt eivät tuo omaa kantaansa esiin, osa hajonnasta jää puuttumaan ja perustelu näyttää jälkikäteen täydellisemmältä kuin se todellisuudessa oli.
Strateginen päätös sekoitetaan usein sitä seuraavaan suunnitelmaan, mutta on hyödyllistä tietää, mikä on ero strategian ja suunnitelman välillä: suunnitelma kuvaa, mitä tulee tapahtumaan, perustelu kuvaa, miksi kyseinen suunta valittiin sillä hetkellä. Suunnitelmaa voidaan muuttaa perustelun muuttumatta; perustelu muuttuu vain, jos ulkoinen kuva tai sisäinen kuva muuttuu. Se, joka ei kirjaa tätä eroa, heittää suunnitelman jokaisen tarkistuksen yhteydessä pois myös alkuperäisen päätöksen syyn.
Lisäksi perustelu ei ole koskaan tilannekuva, joka pysyy ikuisesti pätevänä. Mitä tehdä, kun markkina muuttuu nopeammin kuin suunnitelma, kuvataan tällä sivulla, ja samaa periaatetta sovelletaan perusteluihin: kun ulkoinen kuva muuttuu, se on hetki kirjata asia uudelleen, ei antaa vanhan perustelun jäädä voimaan sellaisenaan.
Kirjaaminen ei toimi kertaluonteisena harjoituksena vaikean johtoryhmäkeskustelun jälkeen. Se toimii vakio-osana joka strategista kokousta: ennen päätöksen tekemistä nimetään ulkoinen kuva, ja jokaiselta johtajalta pyydetään kanta yrityksen kannalta olennaisiin akseleihin. 200 työntekijän tuotantoyrityksessä tätä tehdään nykyään kahdesti vuodessa, erillään säännöllisestä suunnittelusyklistä, juuri koska sääntely ja markkinaliikkeet eivät odota budjettikalenteria. Se, miten sääntely saadaan pysyvästi johtoryhmän agendalle sen sijaan, että siihen reagoidaan satunnaisesti määräajan tullessa, on kuvattu tällä sivulla.
Ensimmäisen käsityksen siitä, missä tilanteessa johtoryhmänne on tällä hetkellä, saatte ilmaisesta minitestistä: kymmenen kysymystä, jotka antavat painekuvan siitä, missä kohdin ulkoinen kuva ja sisäinen kuva poikkeavat toisistaan. Se ei korvaa täydellistä dokumentointia, mutta se paljastaa, näkyykö tiimissänne jo hajontaa ennen kuin siitä muodostuu ongelma.
Kun on selvää, mitkä teemat ovat ajankohtaisia ja missä kohdin johdon näkemykset eroavat toisistaan, seuraa luonnollisesti kysymys, mitä se käytännössä tarkoittaa sen kannalta, kuka ottaa hoitaakseen mitä tehtävää, kuinka monta tuntia se vaatii ja mitkä järjestelmät siihen liittyvät. Tämä muunnos päätösagendasta tehtäviin, tunteihin ja vastuualueisiin on juuri se, mihin ftetoai.com-sivuston työskentelyanalyysi (werkscan) on tarkoitettu.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.