Ei ole olemassa kiinteää määräaikaa kuten 'joka kolmas vuosi' tai 'joka kvartaali'. Kuinka usein strategian päivittämistä tarvitaan, riippuu siitä, kuinka nopeasti ulkomaailma muuttuu suhteessa hetkeen, jolloin nykyinen strategia laadittiin, ja siitä, kuinka suuriksi johtoryhmän sisäiset näkemyserot ovat sillä välin kasvaneet.
Moni johtoryhmä suunnittelee strategiapäivän kerran vuodessa tai kerran kolmessa vuodessa, riippumatta siitä, mitä markkinoilla todella tapahtuu. Se toimii, kun toimintaympäristö on vakaa, mutta menee pieleen heti kun sääntely, uusi markkinatulokas tai teknologinen murros liikkuu nopeammin kuin kalenteri. 150 työntekijän logistiikkayrityksellä voi olla pöydällä kolmivuotissuunnitelma, kun kilpailija rakentaa kuudessa kuukaudessa toisenlaisen ansaintamallin. Kysymys ei silloin ole 'onko meidän vuoromme aikataulun mukaan', vaan 'onko strategian pohjana oleva kuva vielä ajan tasalla'. Se on eri asia kuin asialistan kohdan hyväksyminen; kyse on siitä mitä outside-in-ajattelu tarkoittaa käytännössä ja pidetäänkö tuota kuvaa jatkuvasti ajan tasalla vai nouseeko se esiin vain vuosisuunnittelun yhteydessä.
Parempi laukaiseva tekijä kuin kalenteri on muutos ulkoisessa kuvassa: uusi sääntely, joka astuu voimaan kahdentoista kuukauden kuluttua, kilpailija joka tulee uudelle segmentille, toimittaja joka poistuu, teknologia joka tekee osan prosessista tarpeettomaksi. 80 työntekijän tuotantoyrityksessä tällainen signaali voi olla se, että kaksi asiakasta pyytää yhden kvartaalin sisällä kestävyyssertifikaattia, jota ei vielä viime vuonna vaadittu. Sinänsä se ei ole syy kaataa koko strategiaa, mutta se on syy tarkistaa, pitävätkö strategian taustalla olevat oletukset yhä paikkansa. Se, miten tällaisia signaaleja kerätään järjestelmällisesti sen sijaan että ne huomataan sattumalta, on käsitelty tarkemmin kohdassa mikä on horisonttiskannaus ja miten teet sen itse.
Toinen signaali ei tule ulkoa vaan johtoryhmän sisältä. Jos viisi johtoryhmän jäsentä ilmoittaisi kukin tahollaan, mihin yrityksen pitäisi panostaa, syntyy usein hajontaa: yksi painottaa kasvua, toinen katteen parantamista, kolmas asiakaspysyvyyttä. Niin kauan kuin hajonta on pieni, strategia toimii yhteisenä kehyksenä. Kun hajonta kasvaa — esimerkiksi koska mukaan tulee uusi johtoryhmän jäsen erilaisella taustalla, tai koska vaikea kvartaali ajaa mielipiteet erilleen — se on yhtä käyttökelpoinen signaali päivittämiselle kuin ulkoinen trendi. 200 työntekijän palveluyrityksessä tämä hajonta voi tulla näkyväksi heti kun liikevaihto jää odotettua pienemmäksi ja yksi haluaa säästää samalla kun toinen haluaa investoida uuteen palvelutarjontaan. Se, joka huomaa, että tällaiset erot eivät ole satunnaisia vaan toistuvat rakenteellisesti, voi lukea lisää kohdasta johtoryhmämme ei ole yksimielinen prioriteeteista, mitä nyt.
Syy siihen, ettei yksi signaali riitä, on se, että ulkoinen muutos ilman sisäistä muutosta voidaan usein hoitaa nykyisen strategian puitteissa, ja että sisäinen hajonta ilman ulkoista syytä on toisinaan pikemminkin yhteistyötä koskeva keskustelu kuin strategiakeskustelu. Ratkaisevaa on yhdistelmä: ulkoinen kuva, joka poikkeaa nykyisen strategian oletuksista, yhdistettynä johtoryhmään, joka reagoi siihen näkyvästi eri tavoin. Juuri tämän yhdistelmän näkyväksi tekeminen on paineskannauksen tarkoitus — ulkoinen kuva rinnakkain johtoryhmän omaan itsearviointiin viidellä ulottuvuudella, ja niiden välinen hajonta näkyvissä. Se, joka epäilee onko tämä hetki jo käsillä, voi lukea siihen viittaavat merkit kohdasta miten tunnistat, että strategia on vanhentunut.
Käytännön tulkinta: ulkoinen kuva ansaitsee toistuvan tarkastelun, esimerkiksi lyhyen tarkistuksen tärkeimmistä trendeistä ja kilpailijaliikkeistä joka kvartaali, ilman että tämä välittömästi tarkoittaa päivittämistä. Johtoryhmän sisäinen hajonta on vähemmän kysymys taajuudesta ja enemmän tapahtumasta: suuren tiimimuutoksen jälkeen, pettymystä tuottaneen vuoden jälkeen, tai kun päätökset viivästyvät rakenteellisesti koska kukaan ei uskalla tehdä ratkaisua. Heti kun molemmat signaalit ilmenevät yhtä aikaa — ulkoinen kuva on muuttunut ja johtoryhmä on eri linjoilla — on käsillä hetki, jolloin päivittäminen tuottaa enemmän kuin vuosittainen muodollinen istunto.
Ensimmäisen käsityksen siitä, missä oma johtoryhmä seisoo, antaa maksuton kymmenen kysymyksen minitesti, joka tuottaa paineprofiilin ilman että siihen tarvitaan istuntoa tai raporttia. Heti kun tuo profiili on pöydällä, kysymys siirtyy 'pitääkö meidän päivittää' -kysymyksestä kysymykseen 'mitä tämä tarkoittaa sen kannalta, kenen pitää tehdä jotain': mitkä teemat muuttuvat tehtäviksi, kenelle vapautetaan tunteja ja mihin järjestelmiin sen pitää päätyä. Siihen kysymykseen vastaa ftetoai.com-sivuston työskentelyskannaus, joka on jatkoaskel sille, joka haluaa kääntää paineprofiilin siihen, kuka tekee mitä.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.