Outside-in-ajattelu kääntää tavanomaisen järjestyksen ympäri: ei aloiteta siitä, mitä yrityksenne haluaa, vaan siitä, mitä yrityksenne ulkopuolella tapahtuu, ja katsotaan vasta sen jälkeen, sopiiko oma kurssi siihen edelleen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että johtoryhmä hankkii ensin tarkan kuvan ulkopuolelta ja asettaa sen kuvan sitten omien oletusten rinnalle.
Se kuulostaa loogiselta. Silti useimmat johtoryhmät toimivat sisältä ulos: ne lähtevät liikkeelle olemassa olevasta liiketoimintamallista, nykyisistä asiakkaista ja tämän vuoden budjetista, ja täydentävät sitä markkinatiedolla, jos sitä sattuu tulemaan vastaan. Outside-in-ajattelu kääntää tämän järjestyksen rakenteellisesti.
Esimerkiksi 120 työntekijän johtoryhmällä on kädet täynnä juoksevia asioita: liikevaihtotavoitteita, henkilöstöä, asiakassopimuksia. Strategisia keskusteluja käydään usein sisäisten signaalien perusteella, kuten omasta järjestelmästä saatujen lukujen tai asiakasvastuullisten kokemusten pohjalta. Se ei ole väärin, mutta se on yksipuolista. Kilpailija, joka tuo markkinoille erilaisen ansaintamallin, lakimuutos, joka tulee voimaan kahden vuoden kuluttua, tai teknologia, joka juuri ylitti varhaisten käyttäjien vaiheen, ei useinkaan ilmesty itsestään neljännesvuosikatsaukseen.
Seurauksena strategia vanhenee vähitellen kenenkään sitä varsinaisesti päättämättä. Ei ole hetkeä, jolloin joku sanoisi "päätämme jättää tämän trendin huomiotta": trendistä yksinkertaisesti ei keskusteltu. Jos haluatte selvittää, koskeeko tämä myös omaa yritystänne, voitte käydä läpi signaalit, jotka kertovat, miten tunnistat, että strategia on vanhentunut.
Outside-in-ajattelu käytännössä alkaa siitä, että ulkopuolinen kuva erotetaan omaksi kokonaisuudekseen: mikä muuttuu lainsäädännössä, mitä liikkeitä kilpailijat tekevät, mikä teknologia tai asiakasodotus on murroksessa. Tämä tehdään tarkoituksella ennen kuin sisäinen keskustelu tavoitteista ja budjeteista alkaa. Järjestys on tärkeä: jos katsotte ensin omia suunnitelmianne ja vasta sen jälkeen ulospäin, ulkopuolinen kuva suodattuu huomaamatta sen läpi, mitä on jo päätetty.
Tapa rakentaa tämä ulkopuolinen kuva järjestelmällisesti on kuvattu kohdassa mikä on horisonttiskannaus ja miten sen tekee itse. 50–300 työntekijän yritykselle tämän ei tarvitse olla raskas prosessi: kyse on muutamasta vakiolähteestä ja kysymyksestä, jotka käydään säännöllisesti läpi, jotta ulkopuolinen kuva ei riipu siitä, kuka sattui lukemaan jonkin artikkelin.
Outside-in-ajattelun toinen elementti käytännössä on vähemmän itsestään selvä: kyse ei ole vain siitä, mitä ulkopuolella tapahtuu, vaan myös siitä, miten eri tavoin johtoryhmän jäsenet arvioivat tätä ulkopuolta. Operatiivinen johtaja ja kommersiaalinen johtaja voivat painottaa samaa markkinakehitystä täysin eri tavoin, yksinkertaisesti koska he katsovat sitä omasta roolistaan käsin.
Tämä hajonta tulee näkyväksi, kun kukin johtoryhmän jäsen antaa erikseen, ensin keskustelematta, arvion useista akseleista, jotka kuvaavat strategiaan kohdistuvaa painetta. Viiden hengen tiimissä syntyy näin viisi pisteytystä. Toisinaan ne ovat lähellä toisiaan, mikä kertoo jaetusta näkemyksestä. Usein ne poikkeavat toisistaan, ja tämä ero on vähintään yhtä informatiivinen kuin keskiarvo: se osoittaa, missä keskustelua ei ole vielä käyty, tai missä se on aiemmin tyrehtynyt huoneen kovaäänisimmän puheenvuoron alle.
Noin 90 työntekijän teknisen palvelualan yrityksessä talousjohtaja arvioi sääntelystä johtuvan paineen huomattavasti korkeammaksi kuin muu tiimi, kun taas kommersiaalinen johtaja näki ennen kaikkea kilpailupaineen kasvavan. Molemmat olivat oikeassa omasta tietoperustastaan katsottuna. Ilman jäsenneltyä tapaa tehdä tämä ero näkyväksi, molemmat signaalit jäivät erillisiksi sen sijaan, että ne olisivat kohdanneet yhdessä strategisessa keskustelussa. Vasta kun hajonta tuotiin selkeästi esiin, syntyi keskustelu siitä, kumpi signaali tulisi painottaa raskaimmin tulevalla kaudella.
Outside-in-ajattelu ei ole kertaluonteinen harjoitus vaan toistuva kiintopiste. Se, kuinka usein tätä kiintopistettä tarvitaan, riippuu nopeudesta, jolla markkina, sääntely tai teknologia muuttuu toimialalla; suuntaviivat tähän löytyvät kohdasta kuinka usein strategia tulee päivittää. Myös kysymys siitä, kenen täsmälleen tulisi istua pöydässä tällaisessa katsauksessa, ei ole itsestään selvästi aina samaa tiimiä, joka pyörittää päivittäistä toimintaa; tätä käsitellään kohdassa kenen tulee osallistua strategiakatsaukseen.
Jos haluatte tietää, missä tilanteessa oma johtoryhmänne on tällä hetkellä, voitte aloittaa ilmaisesta kymmenen kysymyksen minitestistä: se antaa ensimmäisen käsityksen paineprofiilista, eikä siihen tarvita laajaa prosessia. Tämä käsitys osoittaa, ovatko ulkopuolinen kuva ja tiimimme sisäinen kuva lähellä toisiaan vai poikkeavatko ne toisistaan, ja millä akseleilla tämä näkyy voimakkaimmin.
Paineprofiili muuttuu konkreettiseksi vasta, kun on selvää, mitä se tarkoittaa päivittäisen organisaation kannalta: mitkä strategisen keskustelun teemat kääntyvät tehtäviksi, tunneiksi ja järjestelmiksi. Jos haluatte tietää, mitä päätösagenda käytännössä tarkoittaa sen kannalta, kuka tekee mitä ja mistä kapasiteetin on tultava, löydätte vastauksen ftetoai.com-sivuston työskannauksesta.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.