Outside-in mõtlemine on tavapärase järjekorra ümberpööramine: ei alustata sellest, mida teie ettevõte tahab, vaid sellest, mis toimub väljaspool teie ettevõtet, ja alles seejärel vaadatakse, kas teie kurss sellega veel sobib. Praktikas tähendab see, et juhtkond loob esmalt selge pildi väljast ja asetab seejärel selle pildi oma eelduste kõrvale.
See kõlab loogiliselt. Ent enamik juhtkondi töötab seest väljapoole: nad lähtuvad olemasolevast ärimudelist, praegustest klientidest ja käesoleva aasta eelarvest, ning täiendavad seda turuinfoga, kui see juhuslikult ette juhtub. Outside-in mõtlemine pöörab selle järjekorra struktuurselt.
Näiteks 120 töötajaga juhtkonnal on käed täis jooksvatest asjadest: käibeeesmärgid, personal, kliendilepingud. Strateegilisi arutelusid peetakse tihti sisemiste signaalide põhjal, näiteks omast süsteemist saadud arvude või kliendihaldurite kogemuste alusel. See ei ole vale, kuid see on ühekülgne. Konkurent, kes toob turule teistsuguse teenimismudeli, seadusemuudatus, mis jõustub kahe aasta pärast, või tehnoloogia, mis on just varajaste kasutajate faasist väljunud, ei ilmu kvartaliülevaatesse tavaliselt iseenesest.
Tulemus on see, et strateegia vananeb järk-järgult, ilma et kellelgi oleks selleks otsust langetatud. Ei ole olemas hetke, mil keegi ütleb "me otsustame seda trendi ignoreerida": trendi lihtsalt ei arutatud. Kes soovib kontrollida, kas see kehtib ka tema ettevõtte kohta, saab läbi käia signaalid, mis näitavad, kuidas ära tunda, et strateegia on vananenud.
Outside-in mõtlemine praktikas algab sellest, et välist pilti käsitletakse eraldi: mis muutub seadusandluses, milliseid liigutusi teevad konkurendid, milline tehnoloogia või kliendiootus nihkub. See toimub teadlikult enne, kui algab sisemine arutelu eesmärkide ja eelarvete üle. Järjekord on oluline: kes vaatab esmalt oma plaanidele ja alles seejärel väljapoole, laseb välisel pildil märkamatult filtreeruda juba tehtud otsuste läbi.
Üks viis sellise välise pildi süstemaatiliseks loomiseks on kirjeldatud lehel mis on horisondiskaneering ja kuidas seda ise teha. 50–300 töötajaga ettevõtte jaoks ei pea see olema mahukas protsess: piisab teatud kindlatest allikatest ja küsimustest, mida perioodiliselt läbi käiakse, nii et väline pilt ei sõltu sellest, kes juhtus artiklit lugema.
Outside-in mõtlemise teine element praktikas on vähem ilmselge: küsimus ei ole ainult selles, mis toimub väljaspool, vaid ka selles, kui erinevalt juhtkonna liikmed sellele hinnangut annavad. Tegevdirektor ja müügidirektor võivad hinnata sama turuarengut täiesti erinevalt, lihtsalt seetõttu, et nad vaatavad sellele oma rolli vaatevinklist erinevalt.
See hajuvus muutub nähtavaks, kui igaüks juhtkonna liikmetest annab eraldi, enne omavahelist arutelu, hinnangu mitmele teljele, mis kajastavad strateegiale avalduvat survet. Viieliikmelise meeskonna puhul tekib nii viis erinevat pilti. Mõnikord jäävad need üksteisele lähedale, mis viitab jagatud arusaamale. Sageli lähevad need lahku, ja see erinevus on vähemalt niivõrd informatiivne kui keskmine: see näitab, kus arutelu ei ole veel toimunud või kus see on juba varem maha surutud toaselt kõige valjema häälega.
Ühes tehnilise teenindusega tegelevas ettevõttes, kus töötas umbes 90 inimest, hindas finantsdirektor regulatiivset survet palju kõrgemaks kui ülejäänud meeskond, samal ajal kui müügidirektor näis eelkõige konkurentsisurve kasvu. Mõlemal oli oma infopositsioonist lähtuvalt õigus. Ilma struktureeritud viisita seda erinevust nähtavaks tuua, jäid mõlemad signaalid teineteisest lahus, selle asemel et koonduda üheks strateegiliseks aruteluks. Alles kui hajuvus tõsteti selgesõnaliselt lauale, tekkis arutelu selle üle, milline signaal peaks järgneva perioodi jaoks kõige rohkem kaalu saama.
Outside-in mõtlemine ei ole ühekordne harjutus, vaid korduv kontrollpunkt. Kui tihti seda kontrollpunkti vajatakse, sõltub kiirusest, millega turg, seadusandlus või tehnoloogia teie sektoris muutub; sellekohane juhis on toodud lehel kui tihti peab strateegiat uuesti hindama. Ka küsimus, kes täpselt peaks sellisel läbivaatusel laua taga istuma, ei ole alati iseenesestmõistetavalt see sama meeskond, kes juhib igapäevast tegevust; seda on selgitatud lehel kes peaks osalema strateegia läbivaatuses.
Kes soovib teada, kuidas tema juhtkonnal praegu läheb, võib alustada tasuta kümne küsimusega minitestist: see annab esmase ülevaate surveprofiilist, ilma et selleks oleks vaja ulatuslikku protsessi. See ülevaade näitab, kas teie meeskonna väline ja sisemine pilt on üksteisele lähedal või lähevad need lahku, ja millistel teljedel see kõige enam avaldub.
Surveprofiil muutub konkreetseks alles siis, kui on selge, mida see tähendab igapäevase organisatsiooni jaoks: millised strateegilise arutelu teemad muutuvad ülesanneteks, tundideks ja süsteemideks. Kes soovib teada, mida otsusteagenda praktikas tähendab selle jaoks, kes mida teeb ja kust peab tulema vajalik kapatsiteet, jõuab selleni töölaadi analüüsi kaudu aadressil ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.