Strateegia on valik, milliseid probleeme te lahendate ja milliseid mitte, ning miks see valik just praegu õige on. Plaan on selle valiku tõlge sinna, kes mida teeb, millise eelarvega ja millisel hetkel. Erinevus tundub semantiline, kuid praktikas on see põhjus, miks juhtkonnad räägivad üksteisele vastu, ilma et keegi seda märkaks: üks räägib valikust, teine elluviimisest, ja mõlemad arvavad, et nad räägivad strateegiast.
Ettevõttes, kus töötab umbes 120 inimest, on tihti riiulis kolmekümneleheküljeline strateegiline plaan: kasvueesmärgid, uued turusegmendid, digitaliseerimise agenda, kultuuriprojekt. Kõik on kirjas, koos tähtaegade ja vastutajatega. Puudu on vastus küsimusele, miks just need viis punkti on nimekirjas ja teised kakskümmend mitte. Ilma selle aluseks oleva valikuta ei ole see strateegia, vaid korrastatud algatuste kogum. See saab nähtavaks alles siis, kui turg läheb halvemaks ja tuleb valida, milline algatus jäetakse kõrvale — ning enam keegi ei tea, millist kriteeriumi selleks kasutada.
Vastupidine juhtub sama sageli. Juhtkond on kursuse osas täiesti ühel meelel — näiteks: vähendada sõltuvust ühest suurest kliendist — kuid seda kurssi ei ole kunagi tõlgitud tundideks, süsteemideks ega müügiosakonna kohandatud komisjonimudeliks. Kõik kinnitavad koosolekul strateegiat, kuid järgnevate nädalate päevakavades ei muutu miski. Strateegia eksisteerib siis ainult lausena protokollis, mitte suunavana.
Kõige keerulisem punkt ei ole strateegia ja plaani eristamine paberil, vaid lahknevus meeskonnas selle osas, mis strateegia tegelikult on. 200-töötajalises tootmisettevõttes teadis finantsdirektor täpselt kasvunumbrit, samas kui tegevdirektoril oli hoopis teistsugune ettekujutus sellest, millised kliendisegmendid said selleks prioriteedi. Mõlemad olid lugenud sama plaanidokumenti. Just selline lahknevus juhtkonnaliikmete vahel on koht, kus viie teljega enesekaardistus muutub kasulikuks: mitte selleks, et kellelgi õigust anda, vaid et teha nähtavaks, kus tõlgendused lahknevad, enne kui see elluviimisel viivitusi tekitab. Kes soovib teada, milline see tema enda olukorras välja näeb, saab teha tasuta minitesti: kümme küsimust, mis annavad hinnangu oma strateegia surveprofiilile, ilma et selleks oleks vaja nõustamiskohtumist.
Plaanil on pikem säilivusaeg kui eeldustel, millel see põhineb, ja just siia jäävad paljud juhtkonnad kinni. Plaani viiakse ellu nii, nagu kokku lepitud, samal ajal kui turg, regulatsioonid või konkurents on vahepeal edasi liikunud. Kuidas ära tunda, et strateegia on vananenud, ei sõltu tundest, et midagi kripeldab, vaid konkreetsest võrdlusest väljastpoolt tuleva pildi ja plaani aluseks olevate eelduste vahel. Ettevõtted, kellel ei ole selleks kindlat hetke, avastavad erinevuse enamasti alles siis, kui klient, järelevalveasutus või konkurent selle neile tõestab. Mida teha, kui turg muutub kiiremini kui plaan, on seega hoopis teine küsimus kui see, kas plaan on graafikus — küsimus on selles, kas plaan käsitleb ikka veel õiget probleemi. Rohkem sellest leiate teemal mida teha, kui turg muutub kiiremini kui teie plaan.
Strateegilist valikut ilma dokumenteeritud põhjuseta ei ole järgmise juhtkonna vahetuse ajal enam võimalik jälgida — ja siis peetakse seda sageli ekslikult veaks, kuigi valiku tegemise ajal võisid asjaolud olla täiesti loogilised. Selle dokumenteerimine, kuidas te strateegilist valikut põhjendasite, ei ole seega ainult vastutuse andmise küsimus, see on ainus viis hiljem hinnata, kas valik on vananenud või kas elluviimine jääb puudulikuks. Kuidas selline dokumenteerimine välja näha võiks, on selgitatud teemal kuidas dokumenteerida, miks te strateegilise valiku tegite. Samuti on oluline, kes peab olema ruumis, kui see valik üle vaadatakse: kes peab osalema strateegia ülevaatuses määrab nimelt, kas juhtkonnaliikmete vaheline lahknevus saab nähtavaks enne, kui elluviimine takerdub, või alles pärast seda.
Esimene samm ei ole plaani ümberkirjutamine, vaid selle kontrollimine, kas praegune plaan peegeldab endiselt valikut, mida kogu meeskond ühtemoodi mõistab. See ei nõua uut projekti, vaid ainult ausat kõrvutamist. Niipea kui see pilt on olemas, nihkub küsimus automaatselt: 'mis on meie strateegia' asemel 'mida see tähendab homsete päevakavade, tundide ja süsteemide jaoks'. Just see tõlkesamm — teemadest ülesanneteks, tundideks ja iga inimese vastutusaladeks — on koht, kus kasutatakse ftetoai.com-i töökaardistust, neile, kes soovivad teada, mida otsuste agenda konkreetselt tähendab selle jaoks, kes millist tööd tegema hakkab.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.