Strategia to wybór, którymi problemami się zajmujesz, a którymi nie, i dlaczego właśnie ten wybór jest w tym momencie właściwy. Plan jest przełożeniem tego wyboru na to, kto co robi, z jakim budżetem i w jakim momencie. Różnica wydaje się semantyczna, ale w praktyce jest to powód, dla którego zespoły dyrektorskie zaprzeczają sobie wzajemnie, nie zdając sobie z tego sprawy: jeden mówi o wyborze, drugi o wykonaniu, a obaj myślą, że rozmawiają o strategii.
U dostawcy usług liczącego ok. 120 pracowników często leży na półce trzydziestostronicowy plan strategiczny: cele wzrostu, nowe segmenty rynku, agenda digitalizacji, program kulturowy. Wszystko tam jest, z terminami i osobami odpowiedzialnymi. Czego brakuje, to odpowiedzi na pytanie, dlaczego akurat te pięć punktów znalazło się na liście, a nie pozostałe dwadzieścia. Bez tego leżącego u podstaw wyboru nie jest to strategia, lecz uporządkowany zbiór inicjatyw. Ujawnia się to dopiero w momencie, gdy sytuacja na rynku się psuje i trzeba wybrać, która inicjatywa zostanie odłożona — a nikt już nie wie, jakiego kryterium wtedy użyć.
Odwrotna sytuacja zdarza się równie często. Zespół dyrektorski jest całkowicie zgodny co do kursu — na przykład: zmniejszyć zależność od jednego dużego klienta — ale ten kurs nigdy nie został przełożony na godziny, systemy czy zmieniony model prowizyjny dla działu sprzedaży. Wszyscy popierają strategię na spotkaniu, ale w harmonogramach kolejnych tygodni nic się nie zmienia. Strategia istnieje wtedy jedynie jako zapis w protokole, nie jako narzędzie zarządzania.
Najtrudniejszy punkt nie jest rozróżnieniem między strategią i planem na papierze, lecz rozproszeniem w zespole co do tego, czym strategia właściwie jest. W firmie produkcyjnej liczącej 200 osób dyrektor finansowy mógł podać dokładny wskaźnik wzrostu, podczas gdy dyrektor operacyjny miał zupełnie inny obraz tego, które segmenty klientów mają w związku z tym priorytet. Obaj przeczytali ten sam dokument planu. Tego rodzaju rozproszenie między członkami zarządu jest właśnie miejscem, w którym przydaje się samodzielny wykres na pięciu osiach: nie po to, by mieć rację, ale by zobrazować, gdzie interpretacje się rozjeżdżają, zanim to spowoduje opóźnienie w realizacji. Kto jest ciekawy, jak to wygląda w jego własnej sytuacji, może wypełnić bezpłatny mini-test: dziesięć pytań, które dają wskazanie profilu obciążenia własnej strategii, bez potrzeby rozmowy konsultingowej.
Plan ma dłuższą trwałość niż założenia, na których się opiera, i właśnie w tym miejscu wiele zespołów dyrektorskich się zapętla. Plan jest realizowany tak, jak uzgodniono, podczas gdy rynek, regulacje czy konkurencja już poszły dalej. Sposób, w jaki rozpoznajesz, że strategia jest przestarzała, nie zależy od poczucia, że coś nie pasuje, lecz od konkretnego porównania obrazu z zewnątrz z założeniami, na których plan wciąż się opiera. Firmy, które nie mają na to ustalonego momentu, odkrywają tę różnicę zwykle dopiero wtedy, gdy klient, organ nadzoru lub konkurent im to udowodni. Co robić, gdy rynek zmienia się szybciej niż plan, to więc inne pytanie niż to, czy plan przebiega zgodnie z harmonogramem — chodzi o to, czy plan wciąż dotyczy właściwego problemu. Więcej na ten temat znajduje się w co robisz, gdy rynek zmienia się szybciej niż twój plan.
Strategicznego wyboru bez zapisanego powodu nie da się już odtworzyć przy następnej zmianie zarządu — i wtedy często niesłusznie uznaje się go za pomyłkę, choć okoliczności w momencie podejmowania wyboru mogły być całkowicie logiczne. Zapisanie, jak uzasadniałeś strategiczny wybór, nie jest więc jedynie kwestią rozliczalności, to jedyny sposób, by później ocenić, czy wybór jest przestarzały, czy realizacja jest niewystarczająca. Jak takie zapisywanie może wyglądać, wyjaśnione jest w jak zapisujesz, dlaczego podjąłeś strategiczny wybór. Istotne jest również, kto powinien być w pokoju, gdy ten wybór jest poddawany rewizji: kto powinien uczestniczyć w przeglądzie strategii decyduje bowiem, czy rozproszenie między członkami zarządu staje się widoczne przed zatrzymaniem realizacji, czy dopiero po nim.
Pierwszym krokiem nie jest przepisanie planu, lecz zbadanie, czy obecny plan wciąż odzwierciedla wybór, który cały zespół rozumie w ten sam sposób. To nie wymaga nowego procesu, jedynie uczciwego zestawienia obrazów. Gdy taki obraz powstanie, pytanie automatycznie się przesuwa: z „jaka jest nasza strategia” na „co to znaczy dla harmonogramów, godzin i systemów jutra”. Właśnie to przełożenie — z tematów na zadania, godziny i odpowiedzialności poszczególnych osób — jest miejscem, w którym stosuje się skan pracy na ftetoai.com, dla tych, którzy chcą wiedzieć, co agenda decyzyjna konkretnie znaczy dla tego, kto będzie wykonywał jaką pracę.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.