Próba wytrzymałości strategii
Raport kładzie na stole różnicę między obrazem z zewnątrz a samooceną Pana/Pani zespołu. To, co dzieje się dalej, jest wyborem — nie kolejnym krokiem, który wypełniamy za Pana/Panią. Istnieją trzy ścieżki. Kolejność nie jest przypadkowa: większość zespołów potrafi pójść dalej samodzielnie, niż im się wydaje, i dlatego ta ścieżka jest pierwsza.
Otrzymuje Pan/Pani mapę drogową dla każdego tematu strategicznego: konkretne kroki, kto powinien zasiąść przy stole, jakich danych wciąż brakuje, szablon agendy na własny dzień strategiczny oraz zegary założeń, które co kwartał wymagają ponownego potwierdzenia. To wystarczy, aby samodzielnie umieścić agendę decyzyjną z raportu w harmonogramie i ją realizować.
Ta ścieżka pasuje, gdy Pana/Pani zespół jest przyzwyczajony do samodzielnego strukturyzowania decyzji, gdy istnieje już rytm dni strategicznych lub narad kierownictwa, w które ta agenda się wpisuje, oraz gdy rozproszenie między uczestnikami jest przejrzyste — kilka odbiegających wyników, brak sprzecznego obrazu świata.
Ta ścieżka nie pasuje, gdy rozproszenie w rundzie samooceny jest duże, a nikt w zespole nie potrafi poprowadzić rozmowy na ten temat, gdy jakieś założenie dotyka tematu, w którym nikt wewnętrznie nie ma wystarczającej głębi wiedzy, lub gdy agenda decyzyjna zalega, bo nie ma dla niej właściciela. Robienie tego samodzielnie wymaga, aby Pan/Pani sam(a) prowadził(a) rozmowę o tym, co pokazuje raport — narzędzie nie prowadzi tej rozmowy za Pana/Panią.
Korzysta Pan/Pani z narzędzia i mapy drogowej jak w ścieżce 1, a dodatkowo angażuje partnera do elementów, które ważą najwięcej: wywiadów eksperckich w temacie, gdzie obraz z zewnątrz daje niewielkie dowody, lub sesji konfrontacyjnej prowadzonej pod okiem partnera na podstawie obrazu rozproszenia z własnego raportu. Przy każdym elemencie znajduje się przycisk partnera; sam(a) Pan/Pani wybiera, którą część zleca, a którą zatrzymuje dla siebie.
Ta ścieżka pasuje, gdy rozproszenie między uczestnikami jest duże w odniesieniu do jednego lub dwóch tematów, ale nie na całej linii, lub gdy założenie dotyka tematu, dla którego potrzebne są zewnętrzne dowody, których nie dostarczają zbiory danych. Pasuje też, gdy rozmowa o wyniku jest na tyle delikatna, że niezależny prowadzący ułatwia omówienie rozproszenia bez postawy obronnej.
Ta ścieżka nie pasuje, gdy cały raport wskazuje na luźne elementy — wtedy nie chodzi o wyróżnienie kilku ważkich fragmentów, lecz o szerszą rozmowę, która należy do ścieżki 3. Nie pasuje też, gdy zespół chce asysty głównie po to, aby uniknąć własnego podejmowania decyzji. Partner prowadzi rozmowę, ale decyzja pozostaje po Pana/Pani stronie.
Partner przejmuje cały proces. Raport, za Pana/Pani zgodą, trafia razem z nim jako dokumentacja — partner nigdy więc nie zaczyna od zera, lecz mając już w rękach obraz z zewnątrz, samoocenę, rozproszenie i agendę decyzyjną. To oszczędza powtarzania intake'u i rundy samooceny.
Ta ścieżka pasuje, gdy rozproszenie jest duże niemal w każdym temacie, gdy kilka założeń otrzymuje ocenę nieaktualnych lub sprzecznych, lub gdy zespół kierowniczy potrzebuje zewnętrznej strony, która poprowadzi cały dalszy proces — od tematu po wdrożenie. Pasuje też, gdy brakuje czasu lub zasobów, aby samodzielnie, z partnerem lub bez, przejść przez agendę decyzyjną.
Ta ścieżka nie pasuje, gdy raport w gruncie rzeczy pokazuje przejrzysty obraz z kilkoma odbiegającymi wynikami. Zakup pełnego procesu dla niewielkiej różnicy to nie staranność, lecz przesada. A partner może prowadzić i strukturyzować rozmowę — założenia są i pozostają założeniami Pana/Pani zespołu, nie partnera.
Narzędzie nie doradza, w żadnej z trzech ścieżek. To, co czyta Pan/Pani w raporcie, to konfrontacja danych z samooceną, ze źródłem i datą dla każdego tematu — nie rekomendacja. Kto wybiera asystę ze ścieżki 2 lub proces ze ścieżki 3, kupuje ją u partnera, po raporcie i poza tym środowiskiem. To, co robi narzędzie, opisano na stronie czym to jest, a jak dokładnie powstają intake, runda samooceny i raport, można przeczytać na stronie jak to działa. Dla informacji na temat taksonomii założeń i osi dojrzałości dostępna jest baza wiedzy.
Agenda decyzyjna z tematami strategicznymi to punkt wyjścia, nie koniec. Tematy stają się rzeczywistością dopiero wtedy, gdy przekładają się na zadania, godziny i systemy — i to jest właśnie miejsce, w którym dalej prowadzi werkscan na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.