Eine Strategie ist die Wahl, welche Probleme man wohl und welche man nicht angeht, und warum diese Wahl zu diesem Zeitpunkt die richtige ist. Ein Plan ist die Übersetzung dieser Wahl in wer was tut, mit welchem Budget und zu welchem Zeitpunkt. Der Unterschied wirkt semantisch, ist in der Praxis aber der Grund, warum Direktionsteams sich widersprechen, ohne dass es jemand merkt: der eine spricht über die Wahl, der andere über die Umsetzung, und beide denken, sie sprechen über Strategie.
Bei einem Dienstleister von etwa 120 Mitarbeitern liegt oft ein strategischer Plan von dreißig Seiten in der Schublade: Wachstumsziele, neue Marktsegmente, eine Digitalisierungsagenda, ein Kulturprojekt. Alles steht darin, mit Fristen und Verantwortlichen. Was fehlt, ist die Antwort auf die Frage, warum diese fünf Punkte auf der Liste stehen und die anderen zwanzig nicht. Ohne diese zugrunde liegende Wahl ist es keine Strategie, sondern eine geordnete Sammlung von Initiativen. Das wird erst sichtbar, sobald der Markt sich eintrübt und entschieden werden muss, welche Initiative liegen bleibt — und niemand mehr weiß, welches Kriterium dabei gilt.
Das Umgekehrte kommt genauso oft vor. Ein Direktionsteam ist sich über den Kurs völlig einig — zum Beispiel: weniger abhängig werden von einem großen Kunden —, aber dieser Kurs wurde nie in Stunden, Systeme oder ein angepasstes Provisionsmodell für die Vertriebsabteilung übersetzt. Alle unterschreiben die Strategie in der Sitzung, aber in den Terminkalendern der folgenden Wochen ändert sich nichts. Die Strategie existiert dann nur als Satz im Protokoll, nicht als Steuerung.
Der schwierigste Punkt ist nicht die Unterscheidung zwischen Strategie und Plan auf dem Papier, sondern die Streuung innerhalb des Teams darüber, was die Strategie ist. Bei einem Produktionsunternehmen mit 200 Mitarbeitern konnte der Finanzdirektor exakt die Wachstumszahl nennen, während der Betriebsdirektor ein ganz anderes Bild davon hatte, welche Kundensegmente dafür Priorität erhielten. Beide hatten dasselbe Plandokument gelesen. Genau bei dieser Art von Streuung zwischen Direktionsmitgliedern wird ein Selbstplot auf fünf Achsen nützlich: nicht um recht zu bekommen, sondern um sichtbar zu machen, wo die Interpretationen auseinandergehen, bevor das in der Umsetzung zu Verzögerung führt. Wer neugierig ist, wie das in der eigenen Situation aussieht, kann den kostenlosen Mini-Test machen: zehn Fragen, die eine Indikation des Druckprofils der eigenen Strategie geben, ohne dass dafür ein Beratungsgespräch nötig ist.
Ein Plan hat eine längere Haltbarkeit als die Annahmen, auf denen er basiert, und genau daran verbeißen sich viele Direktionsteams. Der Plan wird ausgeführt wie vereinbart, während der Markt, die Regulierung oder der Wettbewerb sich inzwischen weiterentwickelt haben. Wie Sie erkennen, dass eine Strategie veraltet ist, hängt nicht vom Gefühl ab, dass etwas nicht stimmt, sondern von einem konkreten Abgleich zwischen dem Bild von außen und den Annahmen, auf denen der Plan noch beruht. Unternehmen, die dafür keinen festen Zeitpunkt haben, entdecken den Unterschied meist erst, wenn ein Kunde, eine Aufsichtsbehörde oder ein Wettbewerber es ihnen zeigt. Was zu tun ist, wenn der Markt sich schneller verändert als der Plan, ist somit eine andere Frage, als ob der Plan im Zeitplan liegt — es geht darum, ob der Plan noch das richtige Problem behandelt. Mehr dazu steht unter was Sie tun, wenn der Markt sich schneller verändert als Ihr Plan.
Eine strategische Entscheidung ohne festgehaltenen Grund lässt sich beim nächsten Führungswechsel nicht mehr nachvollziehen — und wird dann oft fälschlicherweise für einen Fehler gehalten, während die Umstände zum Zeitpunkt der Entscheidung vielleicht völlig folgerichtig waren. Festzuhalten, wie eine strategische Entscheidung begründet wurde, ist also nicht nur eine Frage der Rechenschaft, es ist die einzige Möglichkeit, später beurteilen zu können, ob die Entscheidung veraltet ist oder ob die Umsetzung zu kurz greift. Wie das Festhalten aussehen kann, wird erläutert unter wie Sie festhalten, warum Sie eine strategische Entscheidung getroffen haben. Ebenfalls relevant ist, wer im Raum sitzen sollte, wenn diese Entscheidung überprüft wird: wer bei einer Strategiereview mitwirken sollte bestimmt nämlich, ob die Streuung zwischen Direktionsmitgliedern sichtbar wird, bevor die Umsetzung ins Stocken gerät, oder erst danach.
Der erste Schritt ist nicht, den Plan neu zu schreiben, sondern zu prüfen, ob der aktuelle Plan noch eine Wahl widerspiegelt, die das gesamte Team auf dieselbe Weise versteht. Das erfordert kein neues Projekt, nur einen ehrlichen Abgleich der Sichtweisen. Sobald dieses Bild vorliegt, verschiebt sich die Frage automatisch: von 'was ist unsere Strategie' zu 'was bedeutet das für die Terminkalender, die Stunden und die Systeme von morgen'. Genau diese Übersetzung — von Themen zu Aufgaben, Stunden und Verantwortlichkeiten pro Person — ist der Punkt, an dem der Werkscan auf ftetoai.com eingesetzt wird, für alle, die wissen möchten, was eine Entscheidungsagenda konkret bedeutet für wer welche Arbeit übernimmt.
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