Die Antwort lautet: jeder, der eine Entscheidung mit Gewicht treffen darf, ohne sie zuvor jemand anderem vorzulegen. Das ist meist das Führungsteam plus die Ebene darunter, die den Markt am schärfsten sieht — nicht die gesamte Managementebene, und nicht ausschließlich die Geschäftsführung allein.
Der Reflex ist oft, die Gruppe klein zu halten: drei oder vier Geschäftsführungsmitglieder, schnell erledigt, keine Störgeräusche. Das Risiko dabei ist, dass man einen Durchschnitt misst statt einer Streuung. Ein Strategie-Review ist erst nützlich, wenn diese Streuung sichtbar wird.
Bei einem Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeitenden besteht die Geschäftsführung in der Regel aus zwei bis fünf Personen. Sie setzen den ersten Selbstplot: wo steht die Organisation auf den fünf Achsen, und wo sollte sie stehen. Dieser Plot ist nie ein einzelner Punkt, auch wenn er oft so präsentiert wird. Es sind fünf bis zehn Punkte, die verstreut liegen, und diese Streuung ist die erste Information, die etwas wert ist.
Eine Geschäftsführung von vier Personen, die sich auf vier von fünf Achsen einig ist wie kaum sonst, hat wahrscheinlich zu wenig unterschiedliche Blickwinkel am Tisch, oder zu wenig Schärfe im Gespräch gehabt. Eine Achse, auf der die Meinungen wirklich auseinandergehen — das ist das Signal, um das es beim Review geht.
Die Frage, ob Teamleiter oder Business-Unit-Manager teilnehmen, hängt davon ab, wo die Entscheidungsbefugnis liegt. Bei einem Unternehmen mit einer starken Geschäftsführung, die die kommerziellen und operativen Hebel selbst bedient, fügt eine größere Gruppe vor allem Störgeräusche hinzu. Bei einem Unternehmen, in dem der Sales-Direktor, der Operations-Manager und der Geschäftsführer jeweils ein eigenes Bild des Marktes haben — und dieses Bild nicht jede Woche miteinander teilen — fehlt etwas Wesentliches, wenn diese drei nicht teilnehmen.
Ein Praxisbeispiel: Ein Dienstleister mit 120 Mitarbeitenden ließ zunächst nur die beiden Eigentümer den Selbstplot ausfüllen. Auf der Achse, die mit Kundenkonzentration zu tun hatte, lagen sie fast gleich. Als der Commercial Director später doch noch teilnahm, zeigte sich, dass er die Kundenkonzentration als wesentlich dringlicheres Problem betrachtete als die Eigentümer. Diese Person sprach wöchentlich mit den größten Kunden; die Eigentümer schauten auf die Jahreszahlen. Ohne diese dritte Stimme wäre der Unterschied im Bild nie auf den Tisch gekommen.
Die Trends, Regularien und Wettbewerbsbewegungen, die dem Selbstplot gegenübergestellt werden, entstehen nicht in einer Arbeitssitzung mit der Geschäftsführung. Das ist ein separater Prozess, oft automatisiert, und die Personen, die den Selbstplot ausfüllen, sind nicht dieselben Personen, die das Außenbild zusammenstellen. Wer hierzu mehr Erläuterung wünscht, kann nachlesen, was Outside-in-Denken in der Praxis bedeutet — es trennt bewusst das Bild von außen vom Bild, das die Geschäftsführung von sich selbst hat, gerade um zu verhindern, dass Letzteres Ersteres überschreibt.
Eine Strategie, die sich als überholt herausstellt, wird selten in dem Moment erkannt, in dem sie überholt wird. Signale dafür — sinkende Margen bei einem Produkt, das einst der Motor war, ein Wettbewerber, der schneller agiert als erwartet, Kunden, die Fragen stellen, die früher nicht gestellt wurden — werden zuerst von Personen aufgefangen, die nah an der Ausführung sitzen, nicht von der Geschäftsführung am Konferenztisch. Wer wissen möchte, wie man erkennt, dass eine Strategie veraltet ist, sieht, dass diese Signale oft schon monatelang zirkulieren, bevor sie das Führungszimmer erreichen. Das ist genau das Argument dafür, die Review-Gruppe etwas breiter zu ziehen als den engsten Kreis.
Wer zweifelt, ob eine breitere Gruppe nötig ist, kann sich zunächst selbst mit dem kostenlosen Mini-Test aus zehn Fragen eine Indikation verschaffen, die ein erstes Druckprofil liefert. Das zeigt, auf welcher Achse der meiste Druck liegt, und das reicht oft schon aus, um zu bestimmen, wer beim nächsten Mal mit am Tisch sitzen sollte.
Wichtig ist auch die Unterscheidung, worum es bei der Besprechung geht: Ein Strategie-Review dreht sich um Entscheidungen und Richtung, nicht um deren Umsetzung. Wer diesen Unterschied scharf haben möchte, findet ihn ausgeführt in dem Unterschied zwischen einer Strategie und einem Plan. Und da eine Entscheidung, die heute logisch erscheint, in einem Jahr nicht mehr auf den Grund dahinter zurückzuführen ist, lohnt es sich zu lesen, wie man festhält, warum man eine strategische Entscheidung getroffen hat — vor allem, wenn die Gruppe, die die Entscheidung getroffen hat, größer ist als zwei Personen.
Wenn das Review einmal abgeschlossen ist und die Druckpunkte auf dem Tisch liegen, lautet die nächste Frage immer dieselbe: Was bedeutet das konkret für den Dienstagnachmittag der Organisation. Themen aus einem Strategie-Review werden dann zu Aufgaben, Stunden und Systemen, und erst dann wird sichtbar, wer welchen Teil der Entscheidungsagenda tatsächlich umsetzen wird. Wer das durchrechnen möchte, findet den Werkscan auf ftetoai.com.
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