Răspunsul este: toți cei care pot lua o decizie cu greutate fără să o supună mai întâi altcuiva. Aceasta este de obicei echipa de conducere plus stratul de sub ea care vede piața cel mai clar — nu întreg stratul managerial, și nici doar conducerea singură.
Reflexul este adesea de a păstra grupul mic: trei sau patru membri ai conducerii, terminat rapid, fără zgomot. Riscul este că măsurați o medie în loc de o dispersie. O revizuire strategică devine utilă abia atunci când această dispersie devine vizibilă.
La o companie cu 50 până la 300 de angajați, conducerea constă de obicei din două până la cinci persoane. Ele stabilesc primul auto-plot: unde se situează organizația pe cele cinci axe și unde ar trebui să se situeze. Acel plot nu este niciodată un singur punct, chiar dacă adesea este prezentat astfel. Sunt cinci până la zece puncte dispersate, și această dispersie este prima informație care are valoare.
O conducere de patru persoane care este perfect de acord pe patru din cele cinci axe are probabil prea puține perspective diferite la masă, sau prea puțină ascuțime în discuție. O axă pe care opiniile diferă cu adevărat — acesta este semnalul în jurul căruia se învârte revizuirea.
Întrebarea dacă team leaderii sau managerii de business unit participă depinde de unde se află autoritatea de decizie. La o companie cu o conducere puternică care operează ea însăși butoanele comerciale și operaționale, un grup mai mare adaugă mai ales zgomot. La o companie unde directorul comercial, managerul de operațiuni și directorul general au fiecare propria imagine a pieței — și nu își împart această imagine în fiecare săptămână — lipsește ceva esențial dacă acești trei nu participă.
Un exemplu practic: un prestator de servicii cu 120 de angajați a permis inițial doar celor doi proprietari să completeze auto-plotul. Pe axa legată de concentrarea clienților erau aproape de acord. Când directorul comercial a participat mai târziu totuși, s-a dovedit că acesta vedea concentrarea clienților ca o problemă mult mai urgentă decât proprietarii. Această persoană vorbea săptămânal cu cei mai mari clienți; proprietarii se uitau la cifrele anuale. Fără acea a treia voce, diferența de percepție nu ar fi ajuns niciodată pe masă.
Tendințele, reglementările și mișcările concurenței care sunt comparate cu auto-plotul nu provin dintr-o sesiune de lucru cu conducerea. Acesta este un proces separat, adesea automatizat, iar persoanele care completează auto-plotul nu sunt aceleași persoane care compun imaginea exterioară. Cei care doresc mai multă clarificare pe acest subiect pot citi ce înseamnă gândirea outside-in în practică — aceasta separă în mod deliberat imaginea din exterior de imaginea pe care conducerea o are despre sine, exact pentru a preveni ca a doua să o suprascrie pe prima.
O strategie care se dovedește depășită este rareori recunoscută în momentul în care devine depășită. Semnalele pentru aceasta — marje în declin pe un produs care era cândva motorul, un concurent care se mișcă mai rapid decât se aștepta, clienți care pun întrebări care nu erau puse înainte — sunt captate întâi de persoanele apropiate de execuție, nu de conducere la masa de ședință. Cei care vor să știe cum recunoașteți că o strategie este depășită observă că aceste semnale circulă adesea deja de luni de zile înainte de a ajunge în sala de consiliu. Acesta este exact argumentul pentru a extinde puțin grupul de revizuire față de cercul cel mai restrâns.
Cei care se întreabă dacă este necesar un grup mai larg pot obține mai întâi o indicație pentru ei înșiși cu mini-testul gratuit de zece întrebări, care oferă un prim profil de presiune. Acesta arată pe care axă se află cea mai mare presiune, și acest lucru este adesea suficient pentru a determina cine trebuie să fie la masă data viitoare.
Este important, de asemenea, să faceți distincția între ceea ce se discută: o revizuire strategică este despre alegeri și direcție, nu despre execuția acestora. Cei care doresc să aibă această diferență clară o găsesc detaliată în diferența dintre o strategie și un plan. Și pentru că o alegere care astăzi pare logică nu mai poate fi urmărită înapoi la motivul din spatele ei într-un an, merită să citiți cum înregistrați de ce ați făcut o alegere strategică — mai ales atunci când grupul care a făcut alegerea este mai mare de două persoane.
Odată ce revizuirea este realizată și punctele de presiune sunt pe masă, următoarea întrebare este mereu aceeași: ce înseamnă concret acest lucru pentru marțea de după-amiază a organizației. Temele dintr-o revizuire strategică devin apoi sarcini, ore și sisteme, și abia atunci devine vizibil cine va executa efectiv care parte a agendei de decizie. Cei care vor să calculeze asta ajung la scanarea de lucru pe ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.