La risposta è: chiunque possa prendere una decisione di peso senza doverla prima sottoporre a qualcun altro. Si tratta solitamente del team direttivo più il livello sottostante che vede il mercato con maggiore nitidezza — non l'intero livello manageriale, e non solo la direzione da sola.
L'istinto è spesso quello di tenere il gruppo ristretto: tre o quattro membri della direzione, fatto in fretta, senza rumore di fondo. Il rischio è che si misuri una media invece di una dispersione. Una strategy review è utile solo quando questa dispersione diventa visibile.
In un'azienda tra i 50 e i 300 dipendenti, la direzione è composta solitamente da due a cinque persone. Sono loro a tracciare il primo self-plot: dove si colloca l'organizzazione sui cinque assi, e dove dovrebbe collocarsi. Quel plot non è mai un unico punto, anche se spesso viene presentato così. Sono da cinque a dieci punti sparsi, e quella dispersione è la prima informazione che ha valore.
Una direzione di quattro persone che concorda pienamente su quattro dei cinque assi ha probabilmente troppo poche prospettive diverse al tavolo, oppure il confronto non è stato abbastanza incisivo. Un asse su cui le opinioni divergono davvero — è questo il segnale attorno a cui ruota la review.
La domanda se i team lead o i responsabili di business unit debbano partecipare dipende da dove risiede il potere decisionale. In un'azienda con una direzione forte che gestisce direttamente le leve commerciali e operative, un gruppo più ampio aggiunge soprattutto rumore. In un'azienda dove il direttore commerciale, il responsabile operations e il direttore hanno ciascuno una propria visione del mercato — e non la condividono ogni settimana tra loro — manca qualcosa di essenziale se questi tre non partecipano.
Un esempio pratico: un fornitore di servizi con 120 dipendenti inizialmente aveva fatto compilare il self-plot solo ai due proprietari. Sull'asse relativo alla concentrazione clienti, le loro posizioni erano praticamente identiche. Quando in seguito ha partecipato anche il direttore commerciale, è emerso che considerava la concentrazione clienti un problema molto più urgente rispetto ai proprietari. Questa persona parlava settimanalmente con i clienti principali; i proprietari guardavano i dati annuali. Senza quella terza voce, la differenza di visione non sarebbe mai emersa.
Le tendenze, la normativa e le mosse della concorrenza che vengono confrontate con il self-plot non derivano da una sessione di lavoro con la direzione. Si tratta di un processo separato, spesso automatizzato, e le persone che compilano il self-plot non sono le stesse che compongono il quadro esterno. Chi desidera approfondire questo aspetto può leggere cosa significa il pensiero outside-in nella pratica — separa deliberatamente la visione esterna dalla visione che la direzione ha di sé stessa, proprio per evitare che la seconda sovrascriva la prima.
Una strategia che si rivela superata viene raramente riconosciuta come tale nel momento in cui diventa obsoleta. I segnali in tal senso — margini in calo su un prodotto che un tempo era il motore dell'azienda, un concorrente che si muove più rapidamente del previsto, clienti che pongono domande che prima non venivano poste — vengono colti per primi da chi è vicino all'esecuzione, non dalla direzione seduta al tavolo delle riunioni. Chi vuole sapere come riconoscere che una strategia è diventata obsoleta scoprirà che questi segnali circolano spesso già da mesi prima di raggiungere la sala del consiglio. Questo è esattamente l'argomento per allargare leggermente il gruppo della review rispetto alla cerchia più ristretta.
Chi ha dei dubbi sulla necessità di un gruppo più ampio può prima farsi un'idea da sé con il mini-test gratuito di dieci domande, che restituisce un primo profilo di pressione. Questo mostra su quale asse si concentra la maggiore pressione, ed è spesso già sufficiente per determinare chi dovrà sedersi al tavolo la volta successiva.
È importante anche la distinzione riguardo a ciò che viene discusso: una strategy review riguarda le scelte e la direzione, non la loro esecuzione. Chi vuole avere questa differenza ben chiara la trova approfondita in la differenza tra una strategia e un piano. E poiché una scelta che oggi sembra logica non sarà più ricollegabile alla sua ragione tra un anno, vale la pena leggere come documentare perché è stata presa una scelta strategica — soprattutto quando il gruppo che ha fatto la scelta è composto da più di due persone.
Una volta terminata la review e messi sul tavolo i punti di pressione, la domanda successiva è sempre la stessa: cosa significa questo concretamente per il martedì pomeriggio dell'organizzazione. I temi emersi da una strategy review diventano allora compiti, ore e sistemi, e solo a quel punto diventa visibile chi eseguirà effettivamente quale parte dell'agenda decisionale. Chi vuole calcolarlo trova la werkscan su ftetoai.com.
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