Non si riconosce una strategia superata da una data su un documento, ma dallo scarto tra ciò che accade fuori e ciò che all'interno si continua a credere. Nel momento in cui la direzione non è più d'accordo su ciò che avviene fuori, oppure è d'accordo sul mondo esterno ma non più sulla propria rotta, quello è il segnale.
La difficoltà è che questo scarto raramente diventa visibile in modo brusco. Non c'è un sistema che si blocca, non c'è un allarme antincendio. La strategia resta nel cassetto, i risultati trimestrali sono ancora accettabili, e tuttavia qualcosa non è più a posto. I segnali qui sotto sono il modo per verificare questa sensazione invece di ignorarla.
In un'azienda manifatturiera di circa 120 dipendenti, ogni riunione di direzione riguardava l'avanzamento dei progetti: siamo in linea con il programma, rispettiamo la scadenza, chi si occupa dell'azione X. Nessuno poneva più la domanda se le ipotesi dell'ultima strategia fossero ancora valide. Quando quella domanda è stata finalmente posta, è emerso che metà del team pensava che un grande cliente avrebbe continuato a crescere, mentre l'altra metà vedeva già segnali di contrazione presso quel cliente. Quella differenza non era mai stata discussa, perché le riunioni riguardavano solo l'esecuzione. Una strategia che non viene più messa in discussione non è necessariamente ancora valida, semplicemente non viene più verificata.
La normativa, la tecnologia, il comportamento dei clienti o le mosse della concorrenza non stanno fermi, nemmeno nei settori tranquilli. Una strategia superata si riconosce spesso dal fatto che l'immagine esterna di tre anni fa è ancora il punto di partenza interno. In un'azienda di servizi di circa 80 persone, la strategia era costruita sull'ipotesi che gli acquisti da parte dei clienti passassero attraverso relazioni personali. Due anni dopo, la maggior parte passava attraverso piattaforme digitali di gara, ma questo non era mai stato discusso come dato strategico, veniva trattato come dettaglio operativo. Come confrontare sistematicamente questa immagine esterna con quella interna è descritto in cos'è il pensiero outside-in nella pratica.
Questo è forse il segnale più sottovalutato. Sulla carta c'è consenso: tutti hanno approvato la strategia. Ma non appena si chiede a ciascun membro della direzione, separatamente, di posizionare la rotta su alcuni assi, senza consultazione preventiva, emerge una dispersione. Uno vede l'azienda come leader di costo, un altro come operatore di nicchia con margine premium. Uno pensa che la crescita debba venire da nuovi clienti, l'altro da maggiori ricavi presso i clienti esistenti. Questa dispersione viene spesso sovrastata nelle riunioni dalla voce più forte o dalla funzione più alta, per cui sembra che ci sia accordo. Una breve autovalutazione compilata da ciascun membro della direzione, indipendentemente dagli altri, mette quella differenza sul tavolo senza discussione. Chi si chiede quali ruoli debbano essere coinvolti trova il contesto in chi deve partecipare a una revisione strategica.
C'è una differenza tra una strategia e una pianificazione delle attività. Una strategia descrive una scelta: questo sì, quello esplicitamente no. Un piano descrive chi fa cosa e quando. Se la presentazione della strategia continua a comparire nell'aggiornamento trimestrale, ma nessuno riesce più a spiegare quale scelta ci fosse dietro o perché quella scelta fosse logica in quel momento, il documento è diventato un piano senza più strategia dietro. La differenza tra i due è approfondita in qual è la differenza tra una strategia e un piano.
Una strategia non deve cambiare ogni trimestre per restare attuale, ma se nessuno nella direzione sa più quando le ipotesi sono state confrontate per l'ultima volta con la realtà, questo è già di per sé un segnale. In molte aziende tra i 50 e i 300 dipendenti quell'ultima verifica risale a anni fa, mentre il mercato in quel periodo non è rimasto fermo. Quanto spesso sia effettivamente necessaria questa verifica dipende dal settore e dal ritmo del cambiamento al suo interno; questo è approfondito in ogni quanto bisogna ricalibrare una strategia.
Questi segnali sono difficili da accertare con una conversazione, perché è proprio la conversazione il luogo dove la dispersione viene appianata. Un'indicazione la si ottiene più rapidamente con il mini-test gratuito di dieci domande, che offre una prima immagine del proprio profilo di pressione sui cinque assi. Se il resto della direzione compila quel test separatamente, in pochi minuti si vede se c'è davvero accordo o solo l'apparenza di esso.
Ciò che conta dopo non è il rapporto in sé, ma cosa significano i temi segnalati per l'organizzazione: ogni tema emerso da un'agenda decisionale si traduce in compiti, in ore e in sistemi che qualcuno deve gestire. Chi vuole sapere cosa significa concretamente in termini di chi farà cosa, trova la risposta nella scansione del lavoro su ftetoai.com.
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