Остаряла стратегия не разпознавате по дата в документ, а по разликата между това, което се случва отвън, и това, в което все още се вярва отвътре. Веднага щом ръководството вече не е единодушно относно това какво се случва отвън, или е единодушно относно външния свят, но не и относно собствения курс, това е сигналът.
Трудното е, че тази разлика рядко става грубо видима. Няма рухваща система, няма пожарна аларма. Стратегията си стои в чекмеджето, тримесечните резултати все още са приемливи, и все пак нещо вече не се усеща както преди. По-долните сигнали са начинът да проверите това усещане, вместо да го игнорирате.
В производствено предприятие с около 120 служители всяко заседание на ръководството се въртеше около напредъка на проектите: спазваме ли графика, ще стигнем ли крайния срок, кой поема действие Х. Никой вече не поставяше въпроса дали допусканията от последната стратегия все още са валидни. Когато този въпрос най-накрая беше зададен, се оказа, че половината от екипа смята, че голям клиент ще продължи да расте, докато другата половина вече виждаше сигнали за спад при този клиент. Тази разлика никога не беше обсъждана, защото заседанията се въртяха само около изпълнението. Стратегия, която вече не се поставя под въпрос, не е задължително все още валидна, тя просто вече не е проверена.
Регулациите, технологиите, поведението на клиентите или движенията на конкуренцията не стоят на едно място, дори не и в спокойни сектори. Остаряла стратегия често се разпознава по факта, че външната представа отпреди три години все още е вътрешната отправна точка. При доставчик на услуги от около 80 души стратегията беше изградена върху допускането, че покупките на клиентите минават през лични отношения. Две години по-късно по-голямата част минаваше през дигитални платформи за обществени поръчки, но това никога не беше обсъждано като стратегически факт, а се третираше като оперативна подробност. Как систематично да съпоставите тази външна представа с вътрешната, е описано в какво е мисленето отвън навътре на практика.
Това е може би най-подценяваният сигнал. На хартия има консенсус: всички са одобрили стратегията. Но веднага щом попитате всеки член на ръководството поотделно да нанесе курса върху няколко оси, без предварително съгласуване, се появява разпръскване. Единият вижда компанията като лидер по разходи, другият като нишов играч с премиум марж. Единият смята, че растежът трябва да идва от нови клиенти, другият – от повече оборот при съществуващите клиенти. Това разпръскване често се заглушава на заседанията от най-силния глас или най-високата длъжност, което създава впечатление за съгласие. Кратко самостоятелно нанасяне от всеки член на ръководството, попълнено поотделно, поставя тази разлика на масата без дискусия. Който се пита кои роли трябва да участват в това, ще намери информация в кой трябва да участва в преглед на стратегията.
Има разлика между стратегия и планиране на дейности. Стратегията описва избор: това да, онова изрично не. Планът описва кой какво прави и кога. Ако презентацията на стратегията все още се появява в тримесечния преглед, но никой вече не може да обясни какъв избор стои зад нея или защо този избор е бил логичен тогава, документът се е превърнал в план без стратегия зад него. Разликата между двете е разработена по-подробно в каква е разликата между стратегия и план.
Една стратегия не трябва да се променя всяко тримесечие, за да остане актуална, но ако никой в ръководството вече не знае кога допусканията за последно са били съпоставени с действителността, самото това вече е сигнал. При много компании с между 50 и 300 служители последната такава проверка е отпреди години, докато пазарът през този период не е стоял неподвижен. Колко често всъщност е необходима тази проверка, зависи от сектора и темпото на промяна в него; това е разработено в колко често трябва да преразглеждате стратегия.
Тези сигнали трудно се установяват чрез разговор, защото разговорът е именно мястото, където разпръскването се заличава. По-бърза индикация получавате с безплатния мини-тест от десет въпроса, който дава първоначална представа за собствения ви профил на натиск върху петте оси. Ако останалата част от ръководството попълни този тест поотделно, ще видите в рамките на няколко минути дали наистина има съгласие, или само привидност за такова.
Онова, което има значение след това, не е самият доклад, а какво означават установените теми за организацията: всяка тема от дневния ред за решения се превръща в задачи, часове и системи, които някой трябва да поддържа. Който иска да знае какво означава това конкретно за това кой какво ще прави, може да го установи чрез работния скенер на ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.