De genkender ikke en forældet strategi på en dato i et dokument, men på gabet mellem det, der sker udenfor, og det, der stadig tror man på indenfor. Så snart direktionen indbyrdes ikke længere er enig om, hvad der sker udenfor, eller er enig om omverdenen men ikke længere om den egne kurs, er det signalet.
Det vanskelige er, at dette gab sjældent bliver synligt på en hårdhændet måde. Der er intet system, der bryder sammen, ingen brandalarm. Strategien ligger stadig i skuffen, kvartalstallene er stadig acceptable, og alligevel føles noget ikke længere klassisk. Nedenstående signaler er måden til at afprøve denne følelse i stedet for at ignorere den.
Hos en produktionsvirksomhed med omkring 120 medarbejdere handlede hvert direktionsmøde om projekternes fremdrift: ligger vi på plan, når vi deadline, hvem tager handling X. Ingen stillede længere spørgsmålet, om antagelserne fra den seneste strategi stadig holdt. Da spørgsmålet endelig blev stillet, viste det sig, at halvdelen af teamet troede, at en stor kunde ville fortsætte med at vokse, mens den anden halvdel allerede så tegn på tilbagegang hos den kunde. Den forskel var aldrig blevet diskuteret, fordi møderne kun handlede om udførelse. En strategi, der ikke længere bliver udfordret, er ikke nødvendigvis stadig gyldig, den er bare ikke længere afprøvet.
Regulering, teknologi, kundeadfærd eller konkurrencebevægelser står ikke stille, heller ikke i rolige sektorer. En forældet strategi kan ofte genkendes på, at det eksterne billede fra tre år tilbage stadig er det interne udgangspunkt. Hos en tjenesteudbyder med omkring 80 medarbejdere var strategien bygget på antagelsen, at kunders indkøb gik gennem personlige relationer. To år senere gik størstedelen gennem digitale udbudsplatforme, men det var aldrig blevet diskuteret som et strategisk faktum, det blev behandlet som en operationel detalje. Hvordan De systematisk stiller dette udefra-billede op mod det interne billede, er beskrevet på hvad er outside-in-tænkning i praksis.
Dette er måske det mest underkendte signal. På papiret er der konsensus: alle har godkendt strategien. Men så snart man beder hvert enkelt direktionsmedlem om, uden forudgående drøftelse, at placere kursen på nogle akser hver for sig, opstår der spredning. Den ene ser virksomheden som kostleder, den anden som nichespiller med premium-margin. Den ene tror, at vækst skal komme fra nye kunder, den anden fra mere omsætning hos eksisterende kunder. Denne spredning bliver i møder ofte overdøvet af den kraftigste stemme eller den højeste funktion, hvilket giver indtryk af, at der er enighed. En kort selv-placering, udfyldt af hvert direktionsmedlem hver for sig, lægger denne forskel på bordet uden diskussion. Den, der spørger sig selv, hvilke roller der bør deltage i det, finder baggrunden hos hvem skal deltage i en strategireview.
Der er en forskel mellem en strategi og en planlægning af aktiviteter. En strategi beskriver et valg: dette ja, det andet eksplicit ikke. En plan beskriver, hvem gør hvad og hvornår. Hvis strategipræsentationen stadig dukker op i kvartalsopdateringen, men ingen længere kan forklare, hvilket valg der lå bag, eller hvorfor det valg dengang var logisk, er dokumentet blevet en plan uden strategi bag sig. Forskellen mellem de to bliver yderligere uddybet hos hvad er forskellen mellem en strategi og en plan.
En strategi behøver ikke ændre sig hvert kvartal for at forblive aktuel, men hvis ingen i direktionen længere ved, hvornår antagelserne sidst blev stillet op mod virkeligheden, er det i sig selv et signal. Hos mange virksomheder mellem 50 og 300 medarbejdere ligger denne sidste afprøvning år tilbage, mens markedet i den periode ikke har stået stille. Hvor ofte denne afprøvning egentlig er nødvendig, afhænger af sektoren og forandringstempoet i den; det er uddybet hos hvor ofte skal man genjustere en strategi.
Disse signaler er svære at fastslå med en samtale, fordi en samtale netop er stedet, hvor spredningen bliver pudset væk. En indikation får De hurtigere med den gratis mini-test på ti spørgsmål, som giver et første billede af Deres eget pres-profil på de fem akser. Hvis resten af direktionen udfylder testen separat, kan De inden for få minutter se, om der virkelig er enighed, eller om det kun er et skin af det.
Hvad der herefter tæller, er ikke selve rapporten, men hvad de identificerede temaer betyder for organisationen: hvert tema fra en beslutningsdagsorden omsættes til opgaver, til timer og til systemer, som nogen skal holde ved. Den, der vil vide, hvad det konkret betyder for, hvem der skal gøre hvad, finder svaret hos arbejdsscanneren på ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.