Przestarzałą strategię rozpoznaje Pan/Pani nie po dacie w dokumencie, lecz po rozbieżności między tym, co dzieje się na zewnątrz, a tym, w co jeszcze wewnętrznie się wierzy. Gdy tylko zarząd nie jest już ze sobą zgodny co do tego, co dzieje się na zewnątrz, albo jest zgodny co do świata zewnętrznego, ale nie co do własnego kursu, to jest właśnie sygnał.
Problem polega na tym, że ta rozbieżność rzadko staje się widoczna w sposób gwałtowny. Nie ma awarii systemu, nie ma alarmu pożarowego. Strategia leży w szufladzie, wyniki kwartalne są jeszcze do przyjęcia, a jednak coś przestaje odczuwać się jako typowe. Poniższe sygnały to sposób, aby to poczucie zweryfikować, a nie zignorować.
W firmie produkcyjnej liczącej około 120 pracowników każde posiedzenie zarządu dotyczyło postępu projektów: czy jesteśmy na czas, czy dotrzymamy terminu, kto podejmie działanie X. Nikt już nie zadawał pytania, czy założenia z ostatniej strategii jeszcze się sprawdzają. Gdy to pytanie ostatecznie zostało postawione, okazało się, że połowa zespołu sądziła, że duży klient będzie dalej rósł, podczas gdy druga połowa widziała już sygnały spadku u tego klienta. Ta różnica nigdy nie została omówiona, ponieważ spotkania dotyczyły wyłącznie realizacji. Strategia, która nie jest już poddawana w wątpliwość, nie musi być nieaktualna – po prostu nie jest już testowana.
Regulacje, technologia, zachowania klientów czy ruchy konkurencji nie stoją w miejscu, nawet w spokojnych sektorach. Przestarzałą strategię często można rozpoznać po tym, że zewnętrzny obraz z trzech lat temu wciąż stanowi wewnętrzny punkt wyjścia. W firmie usługowej liczącej około 80 osób strategia była zbudowana na założeniu, że zakupy u klientów odbywają się poprzez relacje osobiste. Dwa lata później większość odbywała się przez cyfrowe platformy przetargowe, ale nigdy nie zostało to przedyskutowane jako fakt strategiczny – traktowano to jako szczegół operacyjny. Jak systematycznie zestawić ten obraz zewnętrzny z obrazem wewnętrznym, opisano w co to jest myślenie outside-in w praktyce.
To być może najbardziej niedoceniany sygnał. Na papierze istnieje konsensus: wszyscy zatwierdzili strategię. Ale gdy zapyta się każdego członka zarządu osobno o naniesienie kursu na kilku osiach, bez wcześniejszych konsultacji, powstaje rozproszenie. Jeden widzi firmę jako liderem kosztowym, drugi jako niszowego gracza z premium marżą. Jeden sądzi, że wzrost musi wynikać z nowych klientów, drugi – z większych przychodów od obecnych klientów. To rozproszenie na spotkaniach jest często zagłuszane przez najgłośniejszy głos lub najwyższą funkcję, przez co wydaje się, że istnieje zgoda. Krótka samodzielna ocena każdego członka zarządu, wypełniona niezależnie od innych, ujawnia tę różnicę na stole bez dyskusji. Kto zastanawia się, jakie role powinny w tym uczestniczyć, znajdzie tło w kto powinien uczestniczyć w przeglądzie strategii.
Istnieje różnica między strategią a planowaniem działań. Strategia opisuje wybór: to tak, a to wyraźnie nie. Plan opisuje, kto co robi i kiedy. Jeśli prezentacja strategii wciąż powraca w kwartalnej aktualizacji, ale nikt nie umie już wyjaśnić, jaki wybór za tym stał lub dlaczego ten wybór był wtedy logiczny, dokument stał się planem bez strategii za sobą. Różnica między tymi dwoma pojęciami jest dalej omówiona w jaka jest różnica między strategią a planem.
Strategia nie musi się zmieniać co kwartał, aby pozostać aktualna, ale jeśli nikt w zarządzie nie wie już, kiedy założenia ostatnio zostały porównane z rzeczywistością, to samo w sobie jest już sygnałem. W wielu firmach liczących od 50 do 300 pracowników ten ostatni test odbył się lata temu, mimo że rynek w tym okresie się nie zatrzymał. Jak często ten test jest właściwie potrzebny, zależy od sektora i tempa zmian w nim; opisano to w jak często należy aktualizować strategię.
Te sygnały trudno ustalić w rozmowie, ponieważ to właśnie rozmowa jest miejscem, w którym rozproszenie zostaje wygładzone. Wskazanie otrzyma Pan/Pani szybciej za pomocą darmowego mini-testu składającego się z dziesięciu pytań, który daje pierwszy obraz własnego profilu napięcia na pięciu osiach. Jeśli pozostali członkowie zarządu wypełnią ten test niezależnie od siebie, w ciągu kilku minut zobaczy Pan/Pani, czy rzeczywiście istnieje zgoda, czy tylko jej pozory.
Co liczy się potem, to nie sam raport, lecz to, co zasygnalizowane tematy oznaczają dla organizacji: każdy temat z agendy decyzyjnej przekłada się na zadania, na godziny i na systemy, które ktoś musi utrzymywać. Kto chce wiedzieć, co to konkretnie znaczy dla tego, kto co będzie robił, znajdzie odpowiedź w skanie pracy na ftetoai.com.
Stel uw vraag. Vaak zit de echte vraag een laag dieper — daar mag ik naar vragen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.