Usted no reconoce una estrategia desactualizada por una fecha en un documento, sino por la brecha entre lo que ocurre fuera y lo que dentro todavía se cree. En el momento en que la dirección ya no está de acuerdo entre sí sobre lo que ocurre fuera, o sí está de acuerdo sobre el mundo exterior pero ya no sobre el rumbo propio, esa es la señal.
Lo difícil es que esta brecha rara vez se hace visible de forma contundente. No hay un sistema que se caiga, ninguna alarma de incendio. La estrategia se queda en el cajón, las cifras trimestrales siguen siendo aceptables, y aun así algo ya no se siente correcto. Las señales que siguen son la manera de comprobar esa sensación en lugar de ignorarla.
En una empresa de producción de alrededor de 120 empleados, cada reunión de dirección trataba sobre el avance de proyectos: vamos según lo previsto, cumplimos el plazo, quién asume la acción X. Nadie planteaba ya la pregunta de si los supuestos de la última estrategia seguían siendo válidos. Cuando finalmente se planteó esa pregunta, resultó que la mitad del equipo pensaba que un cliente importante seguiría creciendo, mientras que la otra mitad ya veía señales de contracción en ese cliente. Esa diferencia nunca se había discutido, porque las reuniones trataban solo sobre la ejecución. Una estrategia que ya no se cuestiona no es necesariamente todavía válida, simplemente ya no se ha puesto a prueba.
La regulación, la tecnología, el comportamiento del cliente o los movimientos de la competencia no se detienen, tampoco en sectores tranquilos. Una estrategia desactualizada se reconoce a menudo por el hecho de que la imagen externa de hace tres años sigue siendo el punto de partida interno. En una empresa de servicios de unas 80 personas, la estrategia se había construido sobre el supuesto de que la compra por parte de los clientes se realizaba a través de relaciones personales. Dos años más tarde, la mayor parte se realizaba a través de plataformas de contratación digitales, pero eso nunca se discutió como un dato estratégico, se trató como un detalle operativo. Cómo se contrapone sistemáticamente esa imagen externa a la imagen interna se describe en qué es el pensamiento outside-in en la práctica.
Esta es quizás la señal más subestimada. Sobre el papel hay consenso: todos han aprobado la estrategia. Pero en el momento en que se pide a cada miembro de la dirección, por separado, que sitúe el rumbo en varios ejes, sin consulta previa, surge dispersión. Uno ve la empresa como líder en costes, otro como jugador de nicho con margen premium. Uno piensa que el crecimiento debe venir de nuevos clientes, otro de más ingresos con los clientes existentes. Esa dispersión suele quedar acallada en las reuniones por la voz más alta o el cargo más elevado, lo que da la impresión de que hay acuerdo. Una breve autoevaluación de cada miembro de la dirección, rellenada por separado, pone esa diferencia sobre la mesa sin discusión. Quien se pregunte qué roles deben participar en ello encuentra el trasfondo en quién debe participar en una revisión de estrategia.
Hay una diferencia entre una estrategia y una planificación de actividades. Una estrategia describe una elección: esto sí, aquello explícitamente no. Un plan describe quién hace qué y cuándo. Si la presentación de la estrategia sigue apareciendo en la actualización trimestral, pero ya nadie puede explicar qué decisión había detrás o por qué esa decisión era lógica entonces, el documento se ha convertido en un plan sin estrategia detrás. La diferencia entre ambos se desarrolla más en cuál es la diferencia entre una estrategia y un plan.
Una estrategia no tiene que cambiar cada trimestre para seguir siendo actual, pero si ya nadie en la dirección sabe cuándo se contrastaron por última vez los supuestos con la realidad, eso ya es en sí una señal. En muchas empresas de entre 50 y 300 empleados, esa última comprobación se remonta años atrás, mientras que el mercado no se ha detenido en ese período. Con qué frecuencia es realmente necesaria esa comprobación depende del sector y del ritmo de cambio en él; eso se desarrolla en con qué frecuencia hay que reajustar una estrategia.
Estas señales son difíciles de constatar en una conversación, precisamente porque una conversación es el lugar donde la dispersión se disimula. Obtendrá una indicación más rápida con la mini-prueba gratuita de diez preguntas, que ofrece una primera imagen de su propio perfil de presión en los cinco ejes. Si el resto de la dirección completa esa prueba por separado, en unos minutos verá si realmente hay acuerdo o solo la apariencia de ello.
Lo que cuenta después no es el informe en sí, sino lo que los temas señalados significan para la organización: cada tema de una agenda de decisiones se traduce en tareas, en horas y en sistemas que alguien debe mantener. Quien quiera saber qué significa eso en concreto para quién va a hacer qué, lo encuentra en el escáner de trabajo en ftetoai.com.
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